Стратегічні іграшки, або просто про складне

Стратегічне управління цікавить майже кожного сучасного керівника, так як воно має забезпечити компанії перспективне майбутнє в довготривалій перспективі.

Але це не значить автоматичне набуття задоволення сторонам ділової взаємодії: клієнтів, співробітників та власників. Головне завдання підрозділу з питань управління персоналом винайти оптимальний шлях для всіх учасників, а основна HR функція полягає у допомозі власнику скерувати бізнес-процеси на подальший розвиток, використовуючи людські ресурси. Через це в штатній структурі компаній з′являється посада HR Директор, і власники вважають що цього достатньо для досягнення бажаної мети.
В галузі розробок одночасно можна визначити тільки 2 показника. Якщо є мета та час для її досягнення – неможливо прорахувати скільки це буде коштувати! Людський ресурс, як і часовий, фінансовий, матеріальний передбачає інвестування на підготовку HR інструментів та введення їх в дію. Досвідчені HR директори визначають оптимальне інвестування та мету, яка може бути досягнення.
В практиці частіше обмежені час та ресурси компанії, тому важко прогнозувати яка частина завдання буде виконана. Досвідчені керівники HR підрозділів визначають пріоритети завдань з власниками бізнесу.
Якщо чітко визначається мета, але інвестується конкретна сума грошей, то не можливо точно прогнозувати, коли мета буде досягнута. Цей варіант найчастіше зустрічається в вітчизняних компаніях. В цьому випадку HR Директор та власник повинні мати спільний погляд на управління персоналом і компанії, що дуже рідко зустрічається. До того ж майстерність HR Директора буде вимірюватися власником eкономієй інвестування.
Стратегічне управління має низку особливостей: воно не може дати гарантій у виконані прогнозів; здійснення процесу стратегічного управління потребує великих витрат, ресурсів та часу; більша частина управління полягає у втілені стратегічного плану в життя, що передбачає побудову необхідної організаційної культури, системи мотивації та організації праці, утворення певної гнучкості управління в організації.
Наявність подвійних стандартів у власників (інвесторів), а саме, бажання застосовувати в керуванні стратегічне управління та прагнення моментального максимального прибутку одночасно, протирічить суті інвестування: „відмова отримання прибутку „сьогодні” – за ради прибутку „завтра”). Завдання НR-Директора буде полягати у особистісному розвитку особистості власника, трансформації його особистісної позиції, тобто, допомозі усвідомити емоційну складову бажання прибутку та раціональну – планування шляху та засобів його досягнення. Тільки після закріплення позиції власника є сенс застосовувати стратегічне управління в компанії.
Кожний НR-Директор має пересвідчиться чи чітко власник уявляє функцію підрозділу з управління персоналу, і як саме. Якщо, в його уяві цей підрозділ має виконувати підтримуючу функцію, то роботу підрозділу слід будувати в напрямку кардрового забезпечення підрозділів компанії кваліфікованими кадрами. Якщо – скеровуючу функцію, то діяльність буде зосередженна на управлінських аспектах, задля оптимізації діяльності компанії. Хоча обидва варіанти охоплюють увесь спектр НR функцій.
Напрямки стратегічного управління.
Існує 2 тенденції побудови стратегічного управління: стратегічне планування та система сбалансованих показників. Система стратегічного планування передбачає дуже ретельний аналіз ресурсів, минулого досвіду, тенденцій ринку на теперішній час, виходячи з чого ставить плани і завдання для підрозділів.
Система збалансованих показників базується визначенні майбутнього компанії як бажаного та визначені за яких умов та ризиків компанія зможе досягти певного результату. Безумовно цей принцип передбачає велику роботу по прогнозуванню та визначенню точних показників, що контролює розвиток компанії.
Як приклад можна навести, вітчизняну холдингову компанію, директор якої хотів підвищити рентабельність одного з напрямків. Постає питання перед HR директором, як він бачить діяльність цього напрямку через 5 років? Яку вагу підрозділ має на даний час в розвитку компанії? Чи є напрямок стратегічно необхідний для подальшого розвитку компанії? Бачення генерального директора було упередженним. Була розроблена функціональна стратегія для напрямку, відбулося скорочення штату, що привело до збільшеня рентабельності. Разом з тим, знизились обсяги продажу в цілому по напрямку діяльності, до того ж клієнти, які були залучені до співпраці по цьому напрямку, автоматично надавали роботу іншим підрозділам забезпечення, що складало вагомий відсоток навантаження інших напрямків. Виникає питання: «Чи свідомо директор зробив свій крок? Якщо так, чи варто було доводти прогноз HR Директору?». Відповідь - варто! Кожен справджений прогноз буде зараховано на особистий рахунок HR Директора та при наступному прийнятті рішення власник буде прислухатися до його порад, звісно, якщо HR Директору вистачить терпіння, і він не зміне місце роботи. Рекомендація, як обгрунтувати довгострокове інвестування в потреби персоналу: вкладені інвестиції мають бути поверенені; користь має бути достатня, щоб компенсувати тимчасову відмову від використання ресурсів а також ризики при невизначенній ситуації.
Інструменти стратегічного управління.
Є декілька засобів, які може використовувати HR Директор для впровадження стратегічного управління: Розробка стратегії з ТОП-менеджарами, замовлення косалтингової процедури для розробки та введення в дію, самостійне впровадження стратегічного управління да доведення його інструментів до персоналу.
Розробляється система координат діяльності компанії відповідно до мети, або визначається в яку точку в цій системі компанія хоче прийти і за умови яких ресурсів, або розробляється нова система координат та визначаються шляхи зміни площини діяльності компанії.
Будь-яке управління починається з мети, філософії бізнесу (місії та бачення розвитку компанії). Це підґрунтя для побудови бізнес-процессів. Далі розробляється генеральна бізнес-стратегія, з якої виходять конкурентні бізнес-стратегії по напрямках діяльності компанії. Саме на цих засадах мають бути побудовані функціональні стратегії для підрозділів.
Наступним шляхом треба визначити на якому етапі розвитку знаходеться компанія та тип корпоративної культури. І якщо етапи розвитку компаніїї визначити легко, застосувавши схему Грейнера-Маркса, який описав закономірності організаційних змін, тип корпороративної культури визначити набагато складніше і залежить від досвіду HR директора, та його пояснень до ТОП-менеджерів. Але нормальний розвиток організації принципово залежить наскільки керівництво готове сприйняти зміни. Причому, якщо вірність деяких рішень очевидна, то наприклад по вопросам фінансів у організації бізнес-процессів вірні рішення сховані та похибка знайдеться тільки після провалу змін. Так, в середині 70-х гг.американский фахівець по управленію Л.Грейнер запропонував концепцию эволюційно-революціону "фазову трансформацію бізнесу, що підтверждуються реальними фактами. Згідно підходу розвиток организацвії проходить через декілько этапів. Перехід на наступний етап пов′язаний з розмірами компанії: чим більший розмір компанії, тим вищій етап розвитку компанії. Кожний етап завершується кризисом росту, в ході якого компанія може перейти в період спаду, або закінчити своє існуваня.
Принципи розвитку компанії та стратегічне управління.
По Марксу, причина зміни суспільно-економічних формацій полягає в тому,що виробнича сила постіно розвивається в виробничі відносини (в основному права власності на засоби виробництва). В результаті складається революційна ситуація, в ході котрої виробничі відносини міняються та виробничі сили отримують повштох для новогу росту. Комерційна організація при ринкових відносинах уявляє собою соціальну систему, котра розвивається за аналогічними принципами, але в якості рухомих сил виступають потужність підприємства та система управління. Якщо система управління оптимальна, виробничі потужності ростуть швидко, які стримуються системою управління. В результаті неузгодження виникає кризис, я кий приводить до стагнації та втраті конкурентних переваг, або до координальної перебудові системи управління.
Система стратегічного управління характеризує стратегія, тактичне та оперативне управління (приняття рішення), регламентує діятельність (виконання рішень) та переваги у засобах мотивації співробітників.
Схема 5 етатапів (чорною смугою показано розвиток виробничих потужностей, червоною – позвиток системи управління).

1 етап - особистісного ентузіазму.
Він характеризується слабкою виробничою потужністю та невеликою чисельностью співробітників, виробляеться переважно 1 продукт, і переважно, це послуга. Стратегічне планування не здійснюється, реагування відбувається при виникненні больових точок: податкова наклала штраф – вводимо фахівця по обліку. Інвестування хаотичне. Внутрішніх стандартів не існує, ні по відношенню до продукту, ні до зони відповідальності та повноважень, ні до виконання вимог та процесів. Мотивація заснована на особистісном прикладі керівника: „Роби як я, і в нас будуть золоті гори”. З цих особливостей і виходять рекомендації по управлінню персоналом: формалізувати бізнес-процеси, розробити і ввести стандарти по всіх напрямках діяльності.
Криза лідерства.
Якщо інтуїції власників вистачило для реінвестування прибутку в розвиток бізнесу, компанія починає зростати, а працівників можна віднести до типу ентузіастів. Для них стимулювання власним прикладом набуває меншого впливу. При розвитку упраління в напрямку делегування повноважень, або, зменьшаться прибутки, або виникне бажання у когось справу „перехопити”. Вартість стратегічних рішень велика, щоб довіряти інтуїції. Виникає криза лідерства – власники не могуть керувати „по старому”, а середній менеджмент не хоче такого керування. Як наслідок виникнення плиності кадрів. Рекомендація – розвиток корпоративної культури та системи менеджменту та мотивації. Введення систем облику, звітності та планування з залученням середньго менеджменту (звісно за згодою власника, а „донести” раціонально, які будуть наслідки відсутності дій дуже складно, тому бажано мати підтримку серед Топ-менеджменту та власників). В стратегічному плануванні рекомендується дотримуватися консервативної лінії жорсткого розподілу повноважень, чіткого визначення портфелю продукції, його циуллу життя, сегментації на ринку за принципом Паретто.
2 етап – системного менеджменту.
Система будується за принципом рентабельності, ресурси не витрачаються, якщо „Ви не наш клієнт”, всі процеси жорстко регламентовані. Головна лінія стратегічного управління – концентрація зусиль, яка формалізується у вигляді ключових показників, бізнес-плані та бюжеті. Значна частина фонду оплати будується витрачається на ставку (оклад) та премії. Показник – зникнення бонусної системи у ввіділу продажу.
Криза автономії
Якщо система менеджменту побудована вірно відбувається великий зріст виробничих потужностей та зріст компанії. При розширені - функціональні підрозділи виконують штабні функції, але не в повному обсязі, хто ж добровільно віддасть власний бізнес. При зростанні компанії 2 тенденції з одного бобку – регіональна специфіка потребує гнучкості, а з центру надають стандартні директиви, не враховуючи специфіку. Рекомендації по стратегічному управління підвищувати повноваження для людей, що приймають відповідальні рішення, котрі їх мотивують до діяльності, так як можлива втрата висококваліфікованого персоналу. Повільне руйнування бізнесу можуть прискорити невдалі спроби введення стратегії диверсифікації або реорганізації компанії. Вихід – побудова гнучкої системи управління з делегуванням повноважень на різних рівнях керування від бізнес-одиниць до менеджерів процессів, при правильно сформованому механізму контролю на попередніх рівнях (шкода, що не кожний власник на це погодиться, особливо диференціювати відповідальність, томущо легше вимагати результатів від однієї людини, а в випадку незадоволення результати її замінити).
3 етап – делегування повноважень.
При вдало спланованій та впровадженій в життя стратегії диверсифікації відбувається потужний зріст ресурсів. Для управління ними утворюється структура – штаб, стратегічне управління втілюється не тільки в складанні бізнес-плану, бюджутуванні та контролю. „Штаб” утворює „правила гри” на основі аналізу ринку. Друге завдання – конроль реалізації функціональних стратегій та політик, в тому числі і кадрової.
Головне завдання кадрової політики – формування кадрового резерву. Піля делегування повноважень мотиваційна система менеджерів пов′язана з досягненням результатів по ключових показниках, що долучає нові мотиваційни інструменти – бонуси, долучення до участі в прибутку.
Кризис контролю
Новий етап дає велики можливості розвитку компанії – інвестуванні в більш рентабельні напрямки, прибання діючих бізнес-одиниць, власне будування тощо, що визиває нову кризу. Її сутність полягає в тому, що штабна структура отримує великі повноваження керівники бізнес-одиниць, перестають визнавати вклад „центру” та всього холдінг у в їх штаб. Звісно увести частину бізнесу не реально, тому головне завдання для підрозділу по управлінню персоналу – утримати Топ-позиції в штаті.
Рекомендація – впровадження заходів командоутворюючого характеру з доведенням стратегічних ориентирів серед персоналу різного рівня з акцентом на внесок „центру”, введення засобів корпоративної комунікації для коректного впровадження корпоративної, функціональних стратегій та стратегій підрозділів.
4 етап – координації ресурсів.
Якщо на попередніх етапах основним принципом визначення стратегії був прибуток та потенціал продукту, то на цьму етапі - концентрація на допоміжних та доповнюючих продуктах та послугах. При цому залучаються керівники бізнес-одиніць до розробки стратегії. Стандарти уніфікуються, вводяться стандарти на „стандарти”. Задача підрозділу по управлінню персоналом оптимізувати механізм координації та корпоративних нарад для своренння управлінських команд по напрямках и їх єффективної взаємодії. Головний показник засобів комунікації та стандартизації – оперативність надходження інформації та реагування на неї. І якщо цю задачу вирішити достатьньо просто, розробка мотиваційних програм для Топ-менеджерів, планування їх кар′єри в умовах України викликає певні труднощі, як матерімальні так і моральні (не кожний власник готовий інвестувати ці програми, головним аргументом можуть стати фінансові розрахунки на пошук нового фахівця певного рівня, зростання оплати пропозицій на ринку праці, період адаптації працівника та втрати прибутків, також період „вихіду на точку беззбитковості” фахівця з урахуваням виплат по заробітній платі – буде безапеляційним аргументом для власника).
Криза кордонів.
Велика компанія після потужного розвитку починає знову відчувати недоліки системи управління, часті узгодження та перевірки, починають тормозити бізнес-процес та розробку иноваційних продуктів. Компанія, яка звузила свій сегмент розвитку и отримала з нього максимальні прибутки, спрямовує свою увагу нові ринки та продукти. Інвестування відбувається в центри досліджень та розробки. Криза на даному етапі не зможе серйозно похитнути компанію. Задача управлінців – готувати ініциативних співробітників, забезпечити їм кар′єрний зріст та реалізацію творчого потенціалу. Проведення систематичного кадрового аудиту для розриття потенціалу співробітників та навчання управлінців коучінгу – головне завдання підрозділу з управління персоналом.
5 етап – корпоративного співробітництва.
В загальних рисах – це компанія, яка формує споживацькі ринки. Корпоративна культура компанії виконує маркетингову функцію на міжнаціональному рівні.
Кризис довіри, або психологічної втоми виникає на цьому етапі, але компанії в Україні етапи 4-5 найблищі 5 років не загрожують.
Критичні значення чисельності персоналу, при до стягнені яких виникає актуальна необхідність переходу на наступній етап при збережені динамики розвитку Компании
EТАП
Продукти
високоінтелектуального
сегменту ринку Товар масового
Вживання з застосуванням
високих технологій Товари массового
вжиавання Краткая характеристика Компании
1 9-18 25-50 80-150 региональная компанія
2 80-120 500-800 6-10 тис. рівень країни, компанія з філіями
3 700-1000 15-50 тис 300-500 тис. міжднародний рівень штабу та два рівні дочки/онучки
4 6-15 тис. 200-300 тис. Подальший ріст за рахунок приросту високоінтелектуальних кадрів Глобальний маштаб на рівні світу
5 50-100 тис. Подальший ріст за рахунок приросту високоінтелектуальних кадрів

Інструменти стратегічного упраління в HR- технологіях.

• Нове слово на букву „Б”. По данных консалтингової компанії ”Bain & Co”, остані два роки бенчмаркінг входе в трійку більш розповсуджених методів управлення бізнесом крупних міжднародних корпорацій. Причина популярности те, що він допомагаєм швидко з меншими витратами удосконалити бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії, и набути таких самих, а ймовірно, і більш високих результатів. Цей інструмент дозволяє підвичити конкурентноздатність. Функція керівника підрозділу з управління персонаналу скерувати думку інших підрозділів на меті винайдених технологій, заощаджуючи додаткові витрати на розробку нових рішень. Бенчмаркінг (від англ. benchmark, "початок відліку”, "карб") - це механізм попрівнялного анализу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних, компаній. Бенчмаркінг знаходить застосування во всіх сферах діяльності компанії - в логистиці, маркетингу, управлені персоналом и т. д. Виник в США у 70-х роках, як метод виробничого шпіонажу, та поступово трансформувався в метод планування та аналізу, як похідна маркетингової функції.
• Управління знаннями (KNOWLEDGE management) – передбачає обмін знаннями та цінним досвідом, всамодосколаннення персоналу підвищення зони відповідальності та особистісний зріст, порівнянні ключових показників. Поняття „управління знаннями” з′явилося в 90-х роках в великих корпораціях, де проблеми обробки інформації набули критичного характеру, та в 1989 році введен в практику Концорциумом американських компаній. Знання з точки зору впливу на бізнес поділяються на ґрунтовні, ті, що забесбечують успіх, та іноваційні. Можна струджувати, що це нова форма менеджменту при певній формі корпоративної культури, яка і є її підгрунтям. Якість фомаліцації знань та системи загального використання відбувається за критеріями: ступень об′єктивності, ступіні корисності, та ступінь їх використання. Доречі, ці критерії рекомендовано використовувати для оцінки якості та програм навчання персоналу. Може існувати 2 акценти при побудові системи управління: акумуляція знань „персонал” чи „інформаційна система” – в залежності від стратегії розвитку компанії (генерація нового знання чи формалізація вже існуючого).
• Управління по цілям (Мanagement by objectives — MBO), як метод поширився в світової пактиці в другій половині 20 століття. Цей інструмент можна назвати „3 в 1”, так я к він використовується для планування, оцінки діяльності та управління, як працівників, підрозділів, так і компанії в цілому. Труднощі позв′язані з введенням методу в дію без попередньої підготовки системи управління та корпоративної культури. Вперше поняття було введено Питером Дракером 1954 р. (Piter Druker). Введеня методу висуває великі вимоги в першу чергу до ТОП-менеджменту. Рекомендується до застосування при наявності С исми взаємопов’язаних цілей та відсутності директивного стилю керування. Цей метод можно уявити в вигляді 3 автономних, але взаємопов′заних модулів: „Система вертикальної залежності цілей”, „Система оцінки діяльності персоналу”, „Система відповідності цілей персоналу у відповідності до мети компанії”. Головний аспект в роботі HR – бобудова ефективної системи навчання задля досягнення результативності персоналу.
• Управління якістю - здійснюється через стандартизацію, та формалізацію бізнес процедур, при чому на відміну від попередніх методів стандартизація надає гарантії якісної взаємодії між персоналом різних компаній за рахунок кваліфікованого виконання належних стандартів, що забезпечують бізнес процес. Головний критерій – відповідність стандарти. Найбільш популярна стандартизація ISO, але иснують в світі і інши системи стандартизації (Стандарт CMM, розроблений SEI (Software Engineering Institute,), та стандарти ISO 9000, прийняті Международним Комітетом по Стандартизації (International Organization for Standardization), їх обї′єднує загальна увага до питань якості програмного забезпечення та управління процесами. Поява обох стандартів обумовлено тими самими проблемами) TQM (Загальноохоплюючому управлінню якостю), що дозволяє будь яку взаємодію між компаніями (наприклад виробник та постачальник) відобразити графічно, що дозволяє зробити об′єктивні виновки про наявне положення справ для подальшого прогнозування. З боку персоналу виниакє необхідность не сліпого виконання формальних процедур, а усвідомленної участі в процесі взаємодії, яка визначиться особистісною результативностю та підрозділу в цілому. Звісно, що в цій системи є недоліки, які не дозволяють реагувати на нестандарні ситуації, без формалізації дій в цих ситуаціях,і персонал при нагоді охоче грає в „футбол” через особливості метралітету доти, поки реування в даній ситуації не буде формалізовано. Завдання HR підрозділу – вчасно формалізувати бізнес процеси, та розроботка системи контролю та оцінки діяльності працівників, системи стимулювання персоналу краще застосовувати колективний бонус по результату.
• Процесуальне управління – Реінжинірінг, гуру реінжинірінга бізнес-процесів Майкл Хамер и Джеймс Чапи (Michael Hammer, James Champy). В порівняні з автоматизацієй процессів при управлінні якістю, він більше схожий на інноваційну діяльність. Іншими словами задіяти наявні ресурси для досягнення інших цілей. Реінженірінг пов′язаний з реструктуризацією компанії і вопрос управління має велике значення. Завдання НR підрозділу вирішити питання менталітету, кваліфікації та мотивації персоналу. Цей інструмент підходить до проектної діяльності, яка має свої особливості. В кожному проекту кожний має свою зону відповідальності, відповідне виконання роботи на своїй дільниці нараховується винагорода. Через то не може бути жорсткої субординації та ієрархічної структури, а посадові інструкції мають бути процесуальними. Завдання HR підрозділу – розробити систему стимулювання персоналу відповідно до завантаження та індивідуального внеску в реалізацію проекту. Існують стандарти щодо реінжинірінгу (наприклад IDEF). Як наслідок викає реструктуризації бізнес-процессів, компанії, управлінської команди чи структурних підрозділів.

Як визначити підгрунття?
Підргунття вданному випадку є форма корпоративної культури при визначеному напрямку діяльності, я ка і визначить стиль управління, тип зворотного зв′яку з персоналом, внутрішній PR компанії, який буде транслюватися на зовні та формувати імідж компанії в цілому на ринку через людськи ресурси компанії. Головний критерій ефективної роботи з персоналом – узгодженість завдань, ресурсів, мети та інструментів, котра дозволить досягти персоналу запланованих результатів та показати шляхи його досягнення.
Для визначеня форми корпоративної культури рекомендується взяти площину з 2 веторів: ступінь гнучкості управління та ступінь реагування на зміни ринку (залежить від продукту). Таким чином сможно виділити 4 типи культури: „Сім′я”, „Раціональна бюрократія”, „Відкрита система”, „Бюрократія”. Можна сразу відмітити, що тип „Відкрита система” харак терний для сфери послуг та проектної діяльності, тип Бюрократія” для промислових, виробничих компаній, тип „Сім′я” – для початкового бізнесу та невеличких компаній, тип „Раціональна бюрократія” – до сфери сервісу. Задвння HR, щоб тип корпоративної культури відповідав стилю менеджменту та інструментам стратегічного управління.
Треба акцентувати увагу на принципи підбору персоналу. Існує 2 тенденції: або ми підбираємо людей за подібними життєвими цінностями з однієї субкультури на шкоду кваліфікації (хоча є технології хєдхантінгу для здобуття в цьому випадку кваліфікованого персоналу), або кваліфікований персонал необхідно долучати до цінностей компанії. І в першому і в другому випадку необхідно належне фінансування заходів. Як рекомендація – головний чинник при підборі – лояльність робітника (її не купити за гроші).
Наступне питання як розвивати власний персонал в світлі стратегічного управління та корпоративної культури? Який персонал нам потрібен? Як зробити, щоб виховані амбіції допомагали виробничому процесу без втрати кадрового потенціалу? Для визначення розвитку особистісного потенціалу персоналу можна взяти площину з векторами рівень самоорганізації діяльності (самостійного планування діяльності) та рівень автономії діяльності (контролю діяльності), отримуємо 4 напрямки, які відповідають формам корпоративної культури: „Сім′я” –бізнес-коммуникації, „Раціональна бюрократія” – тайменеджмент, „Відкрита система” -креативний менеджмент, „Раціональна бюрократія” - стресс-менеджмент. Звісно – це тільки напрямки побудови програм по навчанню компетенціям та оцінки та мають проходити „червоною ниткою” через усі копроратині заходи!
Напрямок розвитку персоналу обумовлює систему економічної стимуляції персоналу та мотивації в цілому. Ця система має будуватися за принципом заохочування очікуваної поведінки робітника власником та бути схваленою оточенням. Тільки тоді система буде дієвою, коли між схваленням соціальної группи та нагородженням очікуваної повідики власником не буде розбіжностей. Це є одним з завдань HR –директора при виконані скерровуючої функції стратегічного управління. При підримуючої функції – HR підрозділ, намагається створити комфортні умови емоційно-психологічного клімати, навіяти персоналу ідеали, які підмінюють поняття ефективного бізнесу, хоча власникам це також дозволяє безвідповідально, що до персоналу та КЗпП змінювати умови та зміст праці працівників.
Кожені метод та інструмент придатне тільки до конкретної ситуації, питання HR –директора, накільки система підбору, адаптації, оцінки, мотивації та навчаня відповідає застосовним інструментам та етапу розвитку компанії. А вартість компанії, це результат ефективності управління компанією, а вона утворюється та зникає щоденно, а не під час річної звітності.