Основной элемент или почему проваливаются "культурные" инициативы руководства

"Мы потратили солидную сумму на корпоративную униформу, мы подарили подарки детям сотрудников на Новый Год. Ну и где результаты? Что это дало нашей компании?"

КОММЕНТАРИИ БИЗНЕС ТРЕНЕРА СЕРГЕЯ ЛИЩИНСКОГО
В последнее время стало модным использовать "культурные" приемы управления сотрудниками компании. Тренингами командообразования, корпоративной миссией и корпоративной газетой уже никого не удивишь. Кто из руководителей не задумывался на тему внедрения у себя в компании корпоративных стандартов? А как насчет командообразования: проведите корпоративную вечеринку или тренинг и уже можете считать, что Вы сделали первый шаг к единой, сплоченной команде. Пригласите тренера или поставьте задачу менеджеру по персоналу и можете спокойно ждать результатов.
Однако, никого не удивишь и частыми разочарованиями руководителей, использовавших у себя в компании тот или иной "культурный" инструмент. К примеру, часто приходится слышать высказывания, похожие на этого:
"Мы потратили солидную сумму на корпоративную униформу, мы подарили подарки детям сотрудников на Новый Год. Ну и где результаты? Что это дало нашей компании?"

Руководство ожидает повышения мотивации и преданности сотрудников, увеличения количества инициативных предложений, более ответственного отношения к своей работе, а в результате получает негативное отношение менеджеров и рядовых сотрудников ко всему происходящему. Сотрудники смотрят на все происходящее как на очередной управленческий трюк или бесцельную растрату денег предприятия, которые, как они думают, можно потратить на повышение их зарплаты. Для самого руководства подобные неудачи тоже не проходят бесследно, как правило, это разочарование в самих "культурных" инструментах.

На наш взгляд, на серьезные результаты можно рассчитывать только в том случае, когда руководитель компании настроен на систематичное и последовательное использование "культурных" инструментов, направленное на изменение ценностей, поведения и эффективности работы сотрудников. Только в этом случае, можно ожидать, что сотрудники станут более лояльно относиться к компании и ее руководству и подтверждать свою лояльность не декларативными заявлениями, а реальными инициативами и результатами.
Руководитель одной из компаний пригласил консультантов для проведения проблемно-ориентированного семинара, нацеленного по разработку стратегии и корпоративных стандартов. В начале семинара он представил консультантов и со словами "надеюсь вы плодотворно поработаете" вышел из аудитории. Как, на Ваш взгляд, сотрудники отнеслись к дальнейшей работе на этом семинаре?
Речь здесь идет не только о том, что лидер не желает быть активным участником всего происходящего и оказывать должную поддержку "культурным" инициативам, он часто сам не верит в те идеи, которые пытается передать сотрудникам через семинары, газеты, критерии оценки и через многое другое. Отсутствие в основе инструментов идеологии, исходящей от лидера и всецело им разделяемой, приравнивает его действия к управленческой манипуляции. Последствия не заставляют себя долго ждать: сотрудники очень хорошо чувствуют любую манипуляцию и оказывают ей серьезное сопротивление. Наиболее остро это сопротивление проявляется в конфликте между линейными менеджерами и сотрудниками подразделений по управлению персоналом, которые по заданию руководителя компании и без должной его поддержки стараются реализовать какие-то "культурные" программы.

Таким образом, во всех рассмотренных здесь случаях основной причины неудачного использования "культурных" инструментов напрямую связаны с основным элементом всех преобразований в компании - с лидером компании. На наш взгляд, для достижения успешных результатов необходимо выполнение трех основных условий:
1. Руководитель использует "культурные" инструменты как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не как очередную модную фишку или лекарство от сиюминутной головной боли.
2. Руководитель является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования. При этом идея должна соответствовать целям бизнеса и полностью разделятся самим руководителем.
3. Руководитель занимает активную позицию по отношению к происходящему, он участвует во всех "культурных" программах и оказывает им необходимую поддержку.