Чем административное ноу-хау, разработанное Л. Роном Хаббардом, отличается от других систем управления?

Участники нашего консалтингового проекта “Школа Владельцев Бизнеса” часто задают вопрос, почему мы используем технологию управления, разработанную Роном Хаббардом, а не какую-то “классическую” систему менеджмента.

Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как эти ноу-хау полностью соответствуют классической и неоклассической теории менеджмента. Ведь даже само слово “ноу-хау” означает, что это 一 практичные успешные методики применения каких-то законов. Если вы читали учебники по классической теории менеджмента, то обратили внимание, что теорию сложно применить на практике если нет конкретных указаний по применению в определенном виде бизнеса, не хватает примеров. Большинство таких учебников слишком теоретические, чтобы можно было легко применить данные в бизнесе.

Заслуга Рона Хаббарда в том, что он на протяжении трех десятилетий сложил полноценную систему менеджмента из множества ранее известных принципов успешного управления, дополнил ее недостающими элементами и описал в виде доступного и практичного ноу-хау. Это не означает, что других ноу-хау в менеджменте не существует, просто они обычно либо касаются только отдельных областей деятельности компании, либо сведения о них не распространяют за пределы компании и хранятся в секрете. В отличии от этого, относящиеся к менеджменту ноу-хау Хаббарда, полностью описаны в его статьях и книгах и доступны для применения в бизнесе.

Наша компания занимается тем, чтобы внедрять систему менеджмента в уже работающих бизнесах. У нас есть очень точная и проверенная годами практики методика, позволяющая внедрить систему в работающей компании гладко и результативно. Можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше.

В современной бизнес–среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик MBA, ISO 9001, Системы Сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

MBA (Master of Business Administration)

МВА – это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА – это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные ВУЗы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы руководителем. Продолжительность программы – 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня.

Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой – выпускники ВУЗов приходили работать в корпорации, но, будучи специалистами, они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, чтобы инженер по образованию стал настоящим руководителем. А корпорации расширялись и им нужно было много руководителей, которые понимают, как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, какие правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель.

Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА, называют “бизнес-школа”. Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от таланта преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться.

По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского Университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов по разным методикам. Несмотря на то, что это очень “мягкий” стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей в большие корпорации сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили “Школу Владельцев Бизнеса” и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе.

Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это – вполне обоснованная критика, так как МВА действительно непрактичен для малого и среднего бизнеса.

Это вполне логично – он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабатывался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: “Пойдешь на MBA – наведешь порядок в компании”. И еще один важный момент – знания, которые дают на МВА, невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления. И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике.

Некоторые из наших клиентов – выпускники бизнес-школ МВА. После завершения “Школы Владельцев Бизнеса” все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на “Школе Владельцев бизнеса”. Ведь когда в компании внедрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

Полицкий Николай, владелец компании “Сако”

Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА  сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ с профильным. Там ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет — это уже твое дело. А на ШВБ мне дали практические инструменты и ты действительно воплощаешь эти знания в своей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант и это кардинально отличает этот проект от МВА.

Серия стандартов ISO 9000

По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO (Международная Организация по стандартизации) под номером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 – это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактически этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество.

Например, если организация работ вашего поставщика соответствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а например в 9000 – словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устранения.

В список требований, установленных стандартом и описанных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать – все это стандарт не описывает.

Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например, стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура и даже в каком виде она должна быть описана.

Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO 9001 в компаниях, где нет системы управления, неуспешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

KPI – Ключевые показатели эффективности

Несмотря на то, что KPI на русский переводят как “ключевые показатели эффективности”, более точным переводом является: “ключевые показатели производительности”. Использование KPI – это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI – это, безусловно, успешная практика, неотъемлемая часть системы управления компанией.

В технологии управления Рона Хаббарда количественное измерение результатов называют “статистика”. Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

Сбалансированная система показателей

Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90-х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и, сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности.

В “классической” ССП установлены четыре “перспективы” (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) – основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлены небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет использования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов.

Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в нюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом.

В то же время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как измерять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы.

В то же время, для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собирается выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

6 сигм, Lean production и другие

Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированный в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в то же время 6 сигм не дает ответы на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность и многие другие вопросы.

Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

Резюме

В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting