Патрик Ленсиони и его Модель эффективных совещаний

По запросу «совещания», поисковая система выдает интересные ссылки на селекторное совещание одного из основателей известной украинской водочной компании.

Если бы эта запись демонстрировалась по TV или транслировалась по радио, то 95% информации было бы представлено в виде характерного сигнала о нецензурных выражениях главного героя. ‘Ай-ай-ай!’ - кричит, по этому поводу 75% интернет-наблюдателей, ‘Есть!’ - четко берут под козырек участники указанного селекторного совещания и, судя по результатам бизнеса - четко выполняют указания, полученные в описанной форме… Можно по разному относится к такому стилю проведения совещания, но вот чего в указанном треке не отнять, так это ДРАМАТИЗМА!

Всекниги Патрика Ленсиони (включая «Смерть от совещаний») написаны в жанре «бизнес-фикшн» и все заканчиваются сжатыми рекомендациями о том, как решить описываемую проблему. По мнению автора, есть две основные проблемы, связанные с эффективностью совещаний в организациях любого уровня: отсутствие драматизма и неструктурированность системы совещаний.

Драматизм

Анализируя первую проблему, Патрик Ленсиони сравнивает совещание с художественным кино. «Теперь представьте, если бы я спросил руководителей, что увлекательнее - кино или совещание? Они бы наверняка решили, что я шучу. Но все же совещания должны быть куда более захватывающими, чем фильмы, потому что в их сути заложено больше возможностей для пробуждения в людях заинтересованности и даже страсти».

Будучи знаком с принципами драматургии, автор обращает внимание на то, что подготовка и проведения совещание по своей природе схоже с производством художественного фильма. Сходство начинается с протяженности совещания и фильма - и продолжается в принципах построения динамичного фильма или совещания.

В основе любого драматического сценария лежат противоречия. Или, другими словами, конфликты. «…фильм, в котором нет конфликта, не будет иметь успеха; причем завладеть вниманием зрителя нужно в первые десять минут, иначе эта возможность будет безвозвратно упущена».

Но что ПРИНЦИПИАЛЬНО отличает совещания от фильмов, так это возможность для каждого участника влиять на развитие событий (в отличие от кино), а также непосредственная зависимость жизни участников совещания от его результатов.

Исходя из принципов драматургии, автор рекомендует:

1. Вопросы, выносимые на совещания должны быть жизненно важными для участников совещания. Каждый присутствующий должен понимать, что от принятого решения зависит как эффективность и результативность компании, так и его личная жизнь.
2. Для рассмотрения и принятия решений, на совещание необходимо выносить спорные вопросы, по которым у членов команды нет единого мнения. Именно такие вопросы (их часто называют конфликтными) дают возможность сторонам, в поисках правильных решений, высказывать свои точки зрения и учиться слышать оппонентов. И именно такие вопросы делают совещания не только эффективными, но и интересными.
3. Драматизируйте начало совещания. Встряхните участников, эмоционально обратив их внимание на значение выносимых на совещание вопросов.

Система совещаний

По мнению Патрика Ленсиони, большинство руководителей совершают одну и туже характерную ошибку: пытаясь сэкономить время, они стараются вместить в одно совещание все вопросы, подлежащие обсуждению. Более того, неэффективность проводимых совещаний приводит к тому, что этот «ритуал» проводят один-два раза в месяц, в лучшем случае один раз в неделю.

Совещания длятся три-четыре и больше часов, в ходе которых обсуждается ВСЁ: стратегия продаж, политика расходов, программы поощрения сотрудников, продвижение и ребрендинг и т.д. для того, чтобы все могли как можно скорее вернуться «к настоящей работе».

Такие совещания, как правило, большинство участников покидает с чувством неудовлетворения или досады! Почему? Потому что некоторые хотели в ходе собрания быстро и четко решить насущные оперативные вопросы. А кто-то, наоборот, ощущает острую необходимость решений по вопросам стратегического характера, связанным с новыми продуктами и пониманием пути дальнейшего развития. Кого-то беспокоит вопрос мотивации персонала.

«Кто прав? Все! В том-то и дело».

По мнению автора, система совещаний в компании должна включать четыре типа:

1) Ежедневные пятиминутки.

«На ежедневных пятиминутках руководящее звено компании должно собраться вместе и поделиться друг с другом планами на текущий рабочий день. Краткий отчет о планах. Всего лишь пять минут. Это все».

Цель пятиминуток - избежать недоразумений среди коллег и определить приоритеты. Эти короткие совещания позволяют быть уверенными, что ничего из важного не забыто, и что одной и той же проблемой не будут заниматься двое. В книге Верна Харниша «Как овладеть навыками Рокфеллера» такие совещания называются «встречами на игровом поле».

Самое сложное - это приучить сотрудников к пятиминуткам. На первых порах многие будут искать всевозможные причины, чтобы не участвовать. Чтобы решить проблему, следует проводить пятиминутки в одно и тоже время и в одном и том же месте. Главное - ни под каким предлогом не отменять совещание. Еще одно важное условие эффективности пятиминуток - не вовлекаться в обсуждение посторонних вопросов. Только планы и только на день! Все совещание не должно занимать больше 10 минут.

2) Еженедельная тактика.

Это регулярные совещания, цель которых - решение насущных тактических вопросов. Не важно, проходят ли эти совещания раз в неделю или раз в две недели. Важна РЕГУЛЯРНОСТЬ. Подобное совещание должно занимать от 45 минут до 1,5 часов. Патрик Ленсиони рекомендует придерживаться следующей структуры совещания: Разминка - каждый из участников называет главные по его мнению вопросы требующие срочного рассмотрения (60 секунд каждому участнику). Обзор статистики - что сделано, продажи, доход, удовлетворенность покупателей. Та статистика которая необходима для принятия решений. (5 минут на все, исключая обсуждение). Повестка дня в режиме реального времени - именно так! Никаких подготовленных накануне повесток дня. Вопросы повестки должны отражать текущее положение дел и УСПЕШНОСТЬ ПРОДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛЯМ КОМПАНИИ. Тактические проблемы должны быть решены для успешного выполнения краткосрочных задач.

Самая главная ошибка при проведении еженедельных тактических совещаний - это обсуждение стратегических, долгосрочных вопросов. Этого нужно избегать, жестко пресекая любые попытки втянуть участников в обсуждение стратегических вопросов. Во-первых, у вас для этого нет времени. Во-вторых, даже для опытных руководителей сложно переключаться с краткосрочных задач на долгосрочные. В-третьих, все внимание должно быть сфокусировано на решении насущных задач.

3) Ежемесячная стратегия.

Самые динамичные и самые важные совещания. «Именно на ежемесячных стратегических совещаниях участники соревнуются друг с другом, спорят и принимают решения по самым главным вопросам, определяющим деятельность всей компании».

Вопросов для обсуждения должно быть не много, 1-2. Для принятия решения по каждому вопросу отводится не менее 2-х часов. Эти совещания - являются гаванью для стратегических вопросов. Именно к этому совещанию откладываются все долгоиграющие проблемы или задачи. Именно на этом совещании проверяется способность руководителя и его команды определять приоритетные стратегические решения, требующие немедленного решения.

Очень важно, чтобы каждый участник знал, что подобные стратегические совещания регулярны. С другой стороны, в отличии от предыдущих типов совещаний, стратегия требует подготовки и согласования. Руководителю важно заранее согласовать вопросы с участниками и высказать свои рекомендации по подготовке участников к совещанию.

В стратегических совещаниях очень важно не боятся конфликтов!

4) Ежеквартальные выездные совещания.

Целью выездного ежеквартального совещания является возможность руководителей посмотреть на деятельность компании со стороны, в контексте существующих рыночных условий. Для обсуждения принимаются вопросы стратегического характера, позволяющие существенно укрепить позицию компании на рынке. Традиционными ошибками в организации выездных совещаний, по мнению Патрика Ленсиони, являются:

• перегруженность совещания презентациями с большим количеством слайдов, продолжительными лекциями и выступлениями;
• выбор, для проведения совещания экзотического места и перегруженность программы развлекательными мероприятиями (отвлекает от главной цели - обсуждения ключевых стратегических вопросов);
• приглашение постороннего человека (за исключением специалиста, известного участникам и пользующегося их доверием). Главным, все-таки, является обмен мнениями тех, кто имеет непосредственное отношение к работе компании.

Подводя итог описанию модели эффективных совещаний Патрика Ленсиони, хотелось бы задать читателю несколько вопросов:

Нравятся ли Вам совещания которые вы проводите или в которых вам приходится принимать участие?

Есть ли что-то общее в модели П. Ленсиони и системе совещаний вашей компании?

Что бы вы добавили к модели совещаний, предложенной П. Ленсиони?

Интересных и, главное, результативных Вам совещаний!