Совещания - групповой кошмар или источник корпоративной энергии

Как сделать совещания эффективными, а их организацию грамотной, рассказывает Станислав Забровский, ведущий эксперт Core Business School(Украина) и бизнес-тренер Школы Глеба Архангельского (Россия).

В нашем обществе сложилось устойчивое представление, что совещание - это скучное и зачастую бесполезное мероприятие. Часто встречаются организации, просто "помешанные" на совещаниях, наряду с этим наблюдается полное отсутствие какой-либо системы в их подготовке и проведении. Однако в любых случаях участники совещаний часто отмечают неэффективность этих мероприятий.

"Т": Как часто необходимо проводить рабочие собрания?
Сложный вопрос. Трудно сказать, как часто необходимо проводить собрания, по простой причине – сферы деятельности и компании разные. Так же, как нет одинаковых людей, так нет и одинаковых компаний. Более того, каждая организация это своеобразная проекция личности своего руководителя, где существует определенный стиль управления, демократичный или авторитарный. Не так давно мне приходилось работать с одной крупной государственной компанией, численность персонала которой насчитывает более 500 тыс. сотрудников. В организации постоянно накапливался большой объем документации и отчетности, при этом сотрудники просто не успевали справляться со своими функциональными обязанностями, часто проводя чуть ли не целый день с совещаниях "для присутствия". И часто это происходит не только с крупными компаниями, дефицит времени ощущают также и небольшие коммерческие предприятия.

"Т": В чем опасность неэффективных совещаний?
Это коллективная потеря дорогого времени. Если совещание затягивается на "лишний" час, то для его участников суммарно это равносильно потере одного дня работы менеджера высшего уровня, например для совещания из 8-ми человек.
Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за пять минут до начала, перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и бросаться на поиски необходимой информации.
Бывает и такое, когда руководители приходят на совещание с подчиненными, "на всякий случай", вдруг "цифру" забудет и.т.д. и те сидят целый день и также "совещаются. Но у подчиненных ведь тоже есть свои невыполненные задачи! При этом сотрудники подвергаются стрессу и демотивации, зная, что у них "горит" работа, а они теряют время попусту.

После каждого совещания, руководителю желательно принимать обратную связь от его участников. А лучше этот вопрос поручить независимому и компетентному специалисту. Тогда участники будут знать наверняка, где границы перехода "полезного" во "вредное".
Я бы хотел отметить также ещё одного "врага" совещаний – это опоздания. В крупных компаниях, сотрудники, опаздывающие на совещания (особенно топ-менеджеры) получают неполную информацию. Теряется сам смысл присутствия на совещании. Мешают другим. Я знаю компании, в которых существует правило: если пришел не вовремя значит, работаешь на конкурента. Одной из мер наказания является, что бы вы думали? Шарф с символикой конкурента. Его одевает опоздавший до конца совещания. Эффект такого приема ошеломляющий. Совещания становятся продуктивней, а сами участники приходят вовремя! Еще бы, кому захочется сидеть с шарфом на шее, да еще и с логотипом конкурента, отрабатывая образ засланного казачка?!
Другой поглотитель времени неподготовленные участники. Они стараются вникнуть в суть дела по ходу совещания и в свою очередь "льют воду". Чтобы исключить потерю коллективного времени, некоторые компании к совещанию не допускают участников, без письменных идей по теме совещания. Раз-два сначала плохо, зато потом – хорошо, после чего все приходят вовремя, заранее подготовленными, а совещание проходит живо и эффективно.

"Т": Расскажите о видах совещаний?
Совещания делятся на три вида: оперативные, стратегические, мозговой штурм.
Оперативные совещания это раздача задач и контроль отданных ранее поручений. Второй тип – стратегическое совещание, где решаются вопросы долгоиграющие вопросы и вопросы развития. Третьим типом совещаний является мозговой штурм, это когда есть конкретная проблема. Сначала предлагаются любые варианты, даже фантастические. А потом только этап критики и применимости. На практике же мы сталкиваемся с разными случаями, например, участники начинают с оперативного совещания, плавно переходящего в стратегическое, затем там, в будущем кто-то увидит проблему и тут же начинается мозговой штурм. Потом так же назад к тем вопросам, с которых начинали и так несколько раз. Поэтому для результативного совещания, нужно четко различать его тип. Если, например, во время оперативного совещания возникают стратегические вопросы, они соответственно переносятся на стратегическое совещание. В противном случае важные вопросы упускаются, а само совещание затягивается.

"Т": Очень часто совещания затягиваются, и его участники теряют много ценного времени. Как придерживаться запланированного времени?
Чтобы совещания не затягивались, их необходимо нормировать. Как показывает практика люди, которые продолжают совещаться длительное время, часто сидят как на иголках и поэтому не могут планировать свой рабочий график и выполнять накопленные дела. Чтобы не возникало подобных проблем, нужно ограничивать время – соблюдать регламент. Мы не считаем целесообразным вводить жёсткий регламент на выступление каждому. Это, как правило, не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появится новая информация. Поэтому мы рекомендуем придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте – "главное - вперёд", то есть сделать повестку вопросов по убыванию важности и времени и при этом ограничить время на совещание. Тогда если что-то и перенесётся, это будет второстепенный вопрос. Но в следующий раз участники будут распоряжаться временем эффективнее, а сами, как и их подчинённые, смогут точнее планировать другие дела.

"Т": Каковы временные рамки рабочих совещаний?
Это зависит от обсуждаемого вопроса и регулярности совещаний, а также от того, какой стиль управления доминирует в компании – делегирующий или авторитарный. Ведь модели и организации разные. В некоторых организациях может быть много специалистов, но решение принимает только руководитель. Как правило, в таких случаях талантливые сотрудники теряют инициативу и плохо ориентируются в постоянно изменяющихся ситуациях, уходят от решений. Работники теряют возможность брать ответственность на себя и уже не могут решить вопросов самостоятельно, без руководителя. Все терпеливо ждут, что скажет первое лицо. Таким командирским стилем руководства нужно пользоваться, когда в компании кризис, но если так себя вести всегда, то руководитель создает кризис в организации сам.

С другой стороны существуют компании, в которых руководитель как будто не заметен, он позволяет расти своим подчиненным, даже часто понуждая их самостоятельно принимать решения. Можно сказать, что длительность и частота рабочих совещаний зависит от многих факторов, таких как стиль управления, тип корпоративной культуры, этапа жизненного цикла компании, ситуации на рынке, загрузки участников и т.д.

"Т": Обязательно ли модератором собрания должен выступать руководитель компании или же он может поручить это кому-то из своих сотрудников? Зависит ли от этого результат совещания?
Руководитель должен акцептировать или отклонять решения специалистов. Перед этим четко назначать зоны ответственности, возлагая полномочия и определяя границы возможного для своих подчиненных, где они сами принимают решения, но так как если бы он сам его принимал. Что сотрудник может и должен решать в отсутствие руководителя? Ведь оценкой результативности руководителя являются не результаты его деятельности, а результаты, достигнутые всеми его. Когда есть такой баланс, топ-менеджер может переходить на более высокий уровень управления и, уже заглядывая в будущее, решать вопросы более стратегического характера. Являясь лидером, руководитель, должен позволять подчиненным самостоятельно принимать решения на своем уровне, в рамках назначенного. В противном случае, если он будет концентрировать все управление только на себе, талантливые сотрудники, не ощущая профессионального роста, покинут компанию. Заграницей в одной из транснациональных компаний, проводилось исследование. Изначально опросили руководителей по всем горизонтам уровням управления и на каждом из них звучал вопрос: привлекают ли они своих подчиненных к процессу принятия решений? На что звучал единогласный ответ: конечно! Когда же опрос провели по вертикали подчиненных, то на вопрос: привлекает ли вас руководитель к процессу принятия решения? Был дан ответ: нет, практически никогда! Это свидетельствует о самовосприятии руководства и действительного восприятия его подчиненными. Поэтому со стороны руководителя в компании лучше делегировать полномочия, подталкивая людей к самостоятельным решениям, там где они компетентны. Безусловно, сотрудники могут ошибаться, но это и задача руководителя разбираться в степени "зрелости" подчинённых, ставить их "на крыло". Во время решения любого вопроса самым идеальным контролером является сам исполнитель, он может отклонения и тут же на них реагировать. Поэтому нужно растить сотрудников таком балансе чтобы, сохраняя за собой окончательное слово, позволять и ждать от них решения на своих уровнях где, кстати, они могут быть более знающими чем он. Не попав в воду, не научишься плавать.

"Т": На ваш взгляд, какими качествами и знаниями должен обладать человек для плодотворного завершения собрания? Безусловно, он должен сочетать в себе лидерские качества, но помимо этого, возможно ему нужно быть искуссным оратором?
Главные качества руководителя, на мой взгляд, это адекватность и требовательность. Могу сказать, что на собраниях ораторское мастерство скорее вредит, чем помогает. Когда человек сам красиво говорит, это может привести к обратному результату – собрание затягивается, а сотрудники попросту теряют время. Эффективность руководителя, заключается в количестве результата, полученном при вложении им личных ресурсов. Акцептировать новый порядок. Санкционировать отклонения. Чем меньше руководитель сам вовлечен в деятельность, и чем больше результатов он получает, тем выше его управленческая эффективность. Это как гребущий веслами, в сравнении с плывущим под парусом. Вот он, идеал руководителя - толковое недеяние, по сравнению с бурной бестолковой деятельностью. Искусство настоящего стратега не заметно, все вроде бы происходит само собой, он как будто ни причем. Это же относится и к любой деятельности руководителя, в том числе и к совещаниям. Если на совещаниях будет слышно только одного начальника, то зачем тогда специалисты? Руководитель не может быть специалистом во всем. Сразу же возникает вопрос, чем тогда занимаются твои люди, если ты знаешь ответы на все вопросы? Необходимо научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения. Компания, в которой не принят такой подход, начинает проигрывать в гибкости, она не умеет быстро реагировать на изменения. В результате чего при любых внешних изменениях рынка, колебании, кризисе и т.д., организация теряет позиции. Это основная причина ухода всех компаний с рынка, путь к краху. Если гибкость и острота мышления теряются, то откуда они возьмутся в масштабах стратегии компании? Генри Форд – лучший бизнесмен ХХ века, имел 3 класса образования но, тем не менее, ему были известны ответы на все вопросы, потому что у него были люди, которые могли дать в любой момент правильные ответы. Рональд Рейган, который был сам довольно средним президентом, по оценкам самих американцев, но результативность его была в том, что он смог собрать достойную команду спецов. Поэтому на любом собрании должны быть специалисты, эксперты в своих направлениях. Они лучше руководителя знают ответ на свой вопрос, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, гибкое, отвечающее современным ситуациям и принятое не под давлением руководства. Самому руководителю не нужно уметь красиво выступать, он должен хорошо слушать и что самое главное – принимать окончательное решение. Человек, принимающий решение берет на себя ответственность. Поэтому, не только в компании, но и в личных отношениях лидером является тот, кто готов брать на себя ответственность за все последствия. Недостаток мужества в принятии решений это основная проблема руководителей всех уровней. Что позволяет принимать решения? Управленческая адекватность. Тот, кто обладает опытом, мужеством, ответственностью, проактивностью, тот и становиться лидером и принимает окончательное решение.

"Т": В условиях сегодняшней экономической нестабильности, что бы Вы посоветовали управленцам, для того чтобы они могли эффективней проводить собрания, да и в целом управлять компанией?
Как ни странно, я бы посоветовал делегировать больше ответственности на уровни подчиненных. Стараться быстро анализировать ситуацию и принимать решения. Потому что динамика рынка постоянно меняется и тот, кто действует быстрее, в итоге выигрывает. Ваши специалисты должны первыми отслеживать изменения, применять определенные ходы и т.д. Помимо этого необходимо поощрять в компании горизонтальные связи (общение напрямую друг с другом), для быстроты и гибкости коммуникации. Часто сотрудники устают от постоянных стрессов и бюрократических проволочек, поэтому иногда нужно инициировать неформальные общения, корпоративные мероприятия, где они, могли бы укреплять горизонтальные связи, особенно это касается компаний после процесса реорганизации.
Существует три типа сотрудников – идеальные, так называемый "золотой фонд" компании. Таких специалистов очень мало, но свою работу они выполняют безупречно. Ко второму типу относятся средние сотрудники, которые пока так не могут, но способны и хотят научиться. И есть третьи, так называемый "офисный планктон", которых нужно сразу увольнять. Именно третий тип представляет угрозу компании. Люди этого типа любят придумывать различные правила, распорядки. Они хорошо объединяются друг с другом, потому что в отличие от первой и второй категории, имеют много свободного времени. Когда такого рода сотрудники, вернее их порядки начинают доминировать, то это и приводит к негативным для позиции компании последствиям.

"Т": Считаете ли Вы, что кризис послужит возможностью для избавления от неэффективных сотрудников или так называемого "офисного планктона"?
Я бы согласился с этим, если бы на 100 % был уверен в адекватности руководителей принимающих решения в компаниях. Как раз "планктон" хорошо объединяется в группы и как ни странно в первую очередь страдают сотрудники категории А, те, которые могут и привыкли работать. В период стагнации компании возникает очень много сложностей. Если этот процесс вовремя не остановить, то править бал будет третий тип сотрудников – "планктон" на разных уровнях. Поэтому, если руководитель изначально не способен реально оценить работу каждого уровня сотрудников – возникают проблемы в дальнейшем. А как можно определить эффективных сотрудников? Очень просто. Это как семена, когда их высаживают – вырастают соответствующие деревья. Так и здесь, эффективность определяется по результатам деятельности сотрудника. Приносят ли его действия и решения прибыль или убытки, вот и всё. Поэтому сейчас в каждой компании вопрос персонала играет важную роль, это вопрос победы или проигрыша, тем более в сегодняшних условиях. Кризис преподнесет нам много "сюрпризов". Сегодня могут сократить и хорошего специалиста, но он тем и хорош, что никогда не боится остаться без работы, потому что уверен в себе. А вот те, кто незаслуженно получают свою заработную плату, будут любыми путями, зубами и когтями держаться за место, избегая рискованных, но возможно необходимых решений. Поэтому часто именно такие люди, чаще всего и остаются в компании.

Напоследок хочу пожелать, всем реализации самых дерзких замыслов. Ставьте высокие цели и добивайтесь их, успехов Вам и дальнейших побед!