Анализ рыночной силы покупателя и поставщика для определения стратегий закупок

В данной публикации мы рассмотрим достаточно простую для восприятия концепцию, позволяющую службе поставок реализовывать свои закупочные стратегии в соответствии с корпоративной политикой компании.

В данной публикации мы рассмотрим достаточно простую для восприятия концепцию, позволяющую службе поставок реализовывать свои закупочные стратегии в соответствии с корпоративной политикой компании. Суть данной концепции представлена на матрице ниже: 
 Рис. 1. Рыночная сила поставщиков и рыночная сила покупателей

Для иллюстрации основных квадрантов приведенной матрицы рассмотрим четыре принципиально разных ситуации: 

• высокая рыночная сила покупателей: крупный автопроизводитель (к примеру, Volkswagen) закупает кованые части. В мире существуют сотни, если не тысячи, производителей кованых частей, и из этого количества, по меньшей мере, несколько десятков удовлетворяют требованиям Volkswagen по качеству и количеству. В этом случае, Volkswagen выступает покупателем с преобладающей рыночной силой по отношению к поставщикам, имея возможность использовать различные инструменты конкурентного отбора для получения преимуществ.
• рыночная сила поставщиков и покупателей:  если же крупный автопроизводитель сейчас желает закупить системы управления двигателем у Bosch, эта ситуация значительно отличается от предыдущей. Во многих сегментах, Bosch имеет де-факто монополию. Тем не менее, компания Bosch зависима от крупных автопроизводителей, как и они от Bosch. В этом случае, несомненно, в интересах обеих сторон будет сотрудничество с целью получения долгосрочного совместного конкурентного преимущества. 
• высокая рыночная сила поставщиков: даже рыночная сила такого крупного автопроизводителя, как Bosch, имеет свои пределы, особенно, когда товарный рынок может быть охарактеризован, как олигополия. Хорошим примером в этом случае будет являться закупка электричества и природного газа. В то время как Volkswagen, безусловно, закупает значительное количество электроэнергии и газа, он в значительной степени зависим от неэластичного производства и дистрибуции этих товаров в Европе. Компании, которые сталкиваются со значительной рыночной силой источника поставок, последовательно стремятся к фундаментальным изменениям в структуре своего спроса, с целью освободить себя от влияния поставщика.  
• низкая рыночная сила поставщиков и покупателей: хорошим примером в случае с крупным производителем в данной ситуации будут являться авиаперелеты. По сравнению с предыдущим примером, здесь ситуация более сбалансированная, учитывая дерегуляцию рынка авиаперевозок. Наряду с традиционными переговорами о скидках, ключевой вопрос, который необходимо задать в данном контексте, будут ли авиаперелеты столь необходимыми или их можно избежать. Таким образом, компания в данном случае может самостоятельно в значительной степени определять свою потребность.

Службы закупок компаний могут использовать эту матрицу для разработки своих закупочных стратегий. Так, в зависимости от позиционирования товарных категорий в различных квадрантах данной матрицы, могут применяться четыре

• базовые стратегии:
• управление затратами;
• изменение основных характеристик потребности;
• стимулирование конкуренции между поставщиками;
• поиск общих преимуществ с поставщиками

Представленная матрица уже активно применяется в западных компаниях и государственных закупках последние тридцать лет. Это позволяет значительно повысить гибкость и вариативность используемых закупочных инструментов, в зависимости от характеристики рынка товарной категории и рыночной силы компании, что дает возможность ежегодно получать от 5 до 20% реализованной экономии.  В компаниях стран СНГ зачастую предпочитают использовать ограниченный набор инструментов. Среди компаний, успешно применяющий данный инструмент следует отметить некоторые МНК, представленные на отечественном рынке – «Anadolu Efes», «Bayer», «AES Corporation», «Danone», а также крупные национальные компании: «ОМК», «АвтоВАЗ», «Росатом», «Агриком Груп».