Играете Вы или играют Вас? Интервью Владимира Козлова

готовиться нужно не к переговорам, а к тому, чтобы, «приняв бой», выставить щит перед теми, кто ищет возможность надавить, и начать самому диктовать условия.

Пока вы готовите уникальное предложение, собираясь наповал сразить партнера выгодными условиями сделки, он собирает информацию о вас и вашем окружении. Вы пытаетесь договариваться, а вами безжалостно манипулируют. Вы идете на переговоры, а оказываетесь в зоне военных действий… Что это – сценарий очередного фильма «про Уолл-стрит»? А вот и нет. Это реальность, в которой нам сегодня приходится заниматься бизнесом, считает Владимир Козлов, мастер ведения жестких переговоров. И готовиться нужно не к переговорам, а к тому, чтобы, «приняв бой», выставить щит перед теми, кто ищет возможность надавить, и начать самому диктовать условия.

«Управление компанией»: Владимир, ваша «визитная карточка» - тренинг по ведению жестких переговоров. Как появилась такая тема?
Владимир Козлов: Если кому-то интересна ваша компания, как бы вы ни трепыхались - через некоторое время ее купят. Мы с вами живем в обществе, где нет раз и навсегда защищенных позиций. То, насколько вы будете подготовлены, позволит вам либо выиграть от этой сделки, либо отступить; может быть - отдать свое предприятие задаром, вообще лишиться его. Многие полагают, что сильная позиция - это позиция ультимативная, заявляя: «Да никогда вам со мной не справиться…» На деле же, как только начинают работать профессионалы, эта позиция рушится. Пример. Некий бизнесмен пускает на территорию своего предприятия группу лиц вкупе с журналистами; рассказывает о своих успехах, о том, что продукция предприятия занимает до 40% рынка; показывает новый цех и при этом не скрывает, что тот работает пока что без разрешения на эксплуатацию. Что происходит дальше? Небольшая взятка в Ростехнадзор - и предприятие на пике своего развития закрывается. Вся эта операция стоит меньше 1000 долларов. Или другой пример. Вы с коллегой приходите на переговоры, долго обсуждаете вопрос с оппонентом, и наконец он выкладывает перед вами какую-то важную информацию, а сам удаляется под каким-нибудь банальным предлогом… например, в туалет человек вышел. Что вы с коллегой тут же начинаете делать, сидя за столом? Обсуждать только что полученную информацию. А что под вашим столом? Правильно, жучок. И ему уже все известно - какая позиция у вас, где зона сопротивления, кто дал эмоциональную реакцию и т.п. На такие вещи попадают постоянно. «С нами такого никогда не случится» - этой фразой начинается список последних слов побежденного.

«УК»: Вы действительно считаете, что в нашем обществе нет места другим формам ведения бизнеса?
В.К.: Мы, люди постсоветского пространства, хороши как тактики, но никуда не годимся как стратеги. Мы можем выиграть один бой, но не задумываемся об исходе всей операции. Есть хорошая фраза: «В любой экономике шахматист переиграет доминошника». Сейчас на нашем рынке переговоров доминируют доминошники - люди, оперирующие категориями смыслов и тем, мыслящие тактически. Они пытаются убедить партнера, объяснить выгоду от возможного сотрудничества или сделки. А в это время шахматисты подготавливают поле для игры, просчитывают развитие событий на перспективу. Каждый из нас может научиться за полчаса играть в шахматы. Но если мы встретимся с гроссмейстером, мы не увидим, каковы будут через восемь ходов последствия того, что мы сейчас пойдем ладьей. А он - увидит. Есть люди, понимающие, что за каждым словом стоит цена вопроса, а есть такие, которые и не думают, когда, кому и что они сказали. И это - лишний козырь на руках у того, кто играет против вас. Замечу, что такая информированность порой бывает важнее содержания переговоров. Большинство предпринимателей сначала предпочитают попробовать вас на зуб, чтобы убедиться, насколько силен их собеседник. Это сфера жестких переговоров. Ведь если вы окажетесь слабым, можно не искать компромиссов, а диктовать условия. Я все время повторяю: со слабыми не договариваются - слабым диктуют условия.

В нашей нынешней экономике правила игры только определяются, а выживает пока только быстро плывущий в мутной воде. Я призываю к тому, что уже сейчас нужно готовиться к некой системе других воздействий: не к переговорам, а к системе воздействующих коммуникаций.

«УК»: Что такое система воздействующих коммуникаций, и чем она отличается от переговоров?
В.К.: Переговоры - это когда есть моя позиция и ваша позиция. Мы сопоставляем выгоды и недостатки и просчитываем: договоримся или нет. Воздействующая коммуникация - это когда я не вашу позицию или предложение рассматриваю, а заранее создаю такое информационное поле, на котором вы примете мои условия - как бы сильна ни была ваша позиция. Переговоры - это управление контактом. Воздействующие коммуникации - это управление всем полем отношений и информации: PR, слухи, запланированные события и т.д. Мы привыкли рассматривать переговоры как некое соревнование - пободаться, поспорить.

А надо вести игру не с контрагентом, а с полем - вот как я, не крича и не давясь, сделаю так, что вся система заработает по моим правилам. В переговорах ты будешь уверен, что отгрыз свою часть, получил свои ресурсы, договорился о чем-то. При воздействующих коммуникациях ты будешь убежден в своей победе. Если хочешь выигрывать всегда - значит ты уже проиграл. Если встретил сильного противника - учись у него.

«УК»: Как создать такое поле?
В.К.: Переговоры работают со смыслами, с позициями, с достижением цели. Воздействующие коммуникации работают с сознанием. Как сделать так, чтобы чье-то сознание восприняло меня? Что делает женщина, когда хочет понравиться мужчине? Она же не говорит: «Здравствуйте, молодой человек, я хочу вам понравиться». Она начинает флиртовать. Это - система более тонких сигналов, которые мужчина не просчитывает как «ага, плечо на 45 градусов, нежное покраснение щечек, главное - духи». Мы не воспринимаем это как рациональное, мы думаем: она мне нравится. Рационально просчитанная система действий неэффективна. Воздействующая коммуникация правильно «разогревает» сознание оппонента до переговоров. Человек не просто хочет с вами разговаривать, он ищет позицию, при которой сможет любой ценой заставить вас с ним разговаривать.

«УК»: Ну а если мы оказались по другую сторону баррикад? Как противостоять тому, кто ведет с тобой жесткие переговоры?

В.К.: Переигрывать. Заставить человека столкнуться с его собственным сценарием. Манипулятора нельзя исправить - его нужно переиграть. Только когда я вижу, что человек просчитывает выстроенную мной ситуацию, вот тогда мне с ним интересно. Тогда я понимаю, что отказ от борьбы будет гораздо эффективнее борьбы. Если два волкодава изрядно потрепали друг друга, придет какая-нибудь болонка и загрызет обоих. Если мы договариваемся об отсутствии конфликта интересов - это гораздо эффективнее бессмысленной драки. А когда я понимаю, что противника можно просто поломать - зачем же мне с ним договариваться?

Итак, шаг первый: покажи, что ты защищен и тебе понятна модель манипулятора. Шаг второй: как только ты почувствуешь, что на тебя давят, ты должен подняться над ситуацией и увидеть общую картину происходящего. Просчитать ситуацию на восемь, двенадцать шагов вперед. Только тот, кто видит ситуацию шире, может влиять на нее: ему интересен не только этот конкретный переговорщик, но и тот, кто за ним стоит, кто его послал, для чего послал, каковы его рациональные мотивы, какая у него задача, какова его внутренняя мотивация. Важно знать его поле. Или играете вы, или играют вас.

«УК»: А если у сторон заведомо неравные силы? Как, например, может маленькая компания вести переговоры с «монстром» рынка?
В.К.: Никак. Никто не будет вести переговоры с тем, кто слабее - на это лень тратить силы. В этом случае тот, кто сильнее, просто устанавливает свои правила игры. Если вы попали в ситуацию, где вы слабее, это означает только одно - вы сами позволили себя переиграть. Сила не зависит от размера компании. Мы с вами можем спокойно решить проблему любого уровня, если захотим. Ведь между вами и Папой Римским, между вами и президентом - цепочка всего лишь из трех звеньев. Крошечный человечек решает большие проблемы, если он находит, как, через кого или через что можно повлиять на «монстра».

«УК»: Транснациональным компаниям с огромными бюджетами часто предлагают поддержать какой-то проект, спонсировать какое-то мероприятие… В такой ситуации они наверняка чувствуют себя сильнее и ведут себя соответственно…
В.К.: Нужно сделать так, чтобы они были рады, что успели дать вам деньги. Это проблема самооценки. Одна из компаний еще не знает, что я с ней буду работать, они этого не знают, а я знаю, и это их проблемы. Я заставляю руководителя этой компании узнать обо мне. Появившись на телеэкране, я войду к нему через кабинет губернатора. Я не буду вести переговоры - я буду влиять на сознание. Я буду в его сознании до тех пор, пока он сам не придет. Если он ко мне придет - я назову свою цену, а если я к нему приду - он назовет свою. Я хочу диктовать условия. Я знаю, где нас познакомят, кто и в какой момент нас познакомит. И это даст мне возможность назвать свою цену. Вот это - воздействующие коммуникации. Дальше начинаются переговоры. Настоящие переговоры возможны только при равенстве позиций: «ты большой - я маленький, но такой же сильный, как и ты, я могу дать то, что в другом месте ты никогда не получишь».

«УК»: Бывают ли ситуации, когда следует прекращать переговоры?
В.К.: За исключением нескольких ситуаций, всегда демонстрируйте готовность вести переговоры.

Во-первых, идя на переговоры, вы должны четко представлять себе ваши точки «no deal» («не договорились»). В этих условиях не имеет смысла продолжать переговоры.

Во-вторых, прекращать переговоры нужно тогда, когда вы осознаете, что происходящее не соответствует вашим внутренним правилам и ценностям. В этом случае либо на вас будут давить, либо вам придется переступать через самого себя, что в конечном итоге приведет к саморазрушению.

И третье: никогда не нужно вступать в переговоры, если ситуация для них еще не созрела (у вас на руках мало информации, вы сами до конца не понимаете, чего хотите и т.д.).

«УК»: А что делать, если партнер долгое время не говорит ни «да», ни «нет»?
В.К.: На самом деле может быть масса причин, почему он так поступает. Например, у него вчера был тяжелый день, а сегодня голова плохо соображает; или он не доверяет нам, хочет взять паузу, чтобы подумать. Но вообще вариант неуправляемой паузы - это очень хороший элемент прессинга. Если вас психологически измотали длительным молчанием и вы бросаете «ах так, ну тогда общаться не будем» - вы уже проиграли. Ведь оппонент не сказал «нет», он сказал «может быть» - не нужно отказываться от сделки, возможно, стоит лишь изменить сценарий переговоров. Как только вы сказали «я больше не могу» - вы признали свою слабость. Мало того, вина в неудачном исходе переговоров - на вас.

Нужно просчитать ситуацию, в данном случае - понять, почему человек тянет с ответом. Вы сейчас просите у меня рецепт успешного поведения в любой ситуации? Его нет. Потому что нужно заметить, что было сделано и как сделано, нужно увидеть ниточку и дернуть, понять, какие шансы и ресурсы вы получаете от каждого слова и поступка вашего оппонента. Люди думают, что, произнося слова, они только общаются. Кто-то общается, а кто-то наращивает поле.

«УК»: Получается, об открытости в бизнесе речь вообще не идет?
В.К.: Успех любой сделки - в искренности. Главное - вовремя ее изобразить, и считай, что дело в шляпе. Выигрывает не тот, кто искренен с партнером, а тот, кто правильно моделирует эмоции, которые партнер хочет увидеть.

«УК»: Какие из совершаемых переговорщиками ошибок самые большие?
В.К.: Прежде всего это демонстрация радости в случае ситуативной победы - вы неосторожно показываете людям, что поняли их скрытые мотивы и то, что результат для вас уже достаточно хорош.

Во-вторых, подмена понятий «слушать» и «слышать». Люди в переговорах общаются при помощи слов, но не слышат смысла. Услышать - означает понять эмоциональный акцент, поймать неосторожное слово, заметить, как человек отреагировал, сориентироваться, кто в этой ситуации принимает решение. Люди слышат фразу, но не видят за ней содержания. Это катастрофическое неумение. И это - главное.

А дальше начинаются тактические ошибки. Например, поставить предел, который лишает тебя маневра, - «это наше тридцатое и последнее предложение» или «ниже этой цены мы двинуться не можем». Как только человек двинулся ниже, его начинают ломать.

«УК»: Как поступать в ситуации, когда у партнера по отношению к тебе сложился какой-то стереотип, упрочились некие установки, мешающие увидеть твое предложение?
В.К.: Нельзя обвинять человека в том, что он имеет собственное мнение. Это его якорь, его поле. Например, он не любит вести переговоры с женщинами, потому что девять раз они его обманывали. А мы, не зная этого, начинаем интерпретировать его поведение на основании собственного опыта. Мы слышим его позицию как окончательный вариант решения: «нет, с женщинами работать не буду». Надо делать следующий шаг и выяснять: почему? зачем? как? А с чего вы решили, что я женщина? Надо узнать, кто его окружает, от кого он зависит, в каких условиях он вынужден принимать решения. И дальше с человеком можно работать как угодно. Другой пример: вы предлагаете человеку что-то такое, с чем он никогда раньше не имел дела и категорически не хочет пробовать. В конце концов, вы можете просто спросить его: «Есть ли у нас шанс, что вы выступите нашим спонсором (к примеру)?» Просто «да» или «нет». Это внутренняя смелость испытать предел. «Да» - и вы продолжаете выяснять, что для него значимо в принятии решения. «Нет» - это шикарный повод продолжать искать другие варианты договоренностей или же искать другого партнера по переговорам.

«УК»: Владимир, а вы проигрывали переговоры?
В.К.: Ты никогда не проиграешь переговоры, если у тебя веер сценариев и целей. В худшем случае из переговоров можно вынести новый опыт.

«УК»: Что бы вы спросили у того, кто смог переиграть вас?
В.К.: Когда можно с ним встретиться еще раз.

Автор – Инна Примак, редактор журнала «Управление компанией»

Статья опубликована в журнале "Управление компанией", №2, 2006.