5 основных умений лидера, которые помогут создать продуктивную команду

Все мы наблюдали результат плохого управления людьми: бездействующих и озадаченных сотрудников, приводящих к застою продаж, и избыточным расходам. Дабы создать полнофункциональную команду, лидер обязательно должен знать и применять такие 5 умений.

Все мы наблюдали в то или иное время, возможно даже и не раз, результаты плохого управления бизнесом: бездействующих и озадаченных сотрудников, приводящих к застою продаж, избыточным расходам и потере прибыли компанией.

Такое случается на любом из уровней управления, как и у руководителей проектов, так и у высшего руководства.

Работа в команде является ключевым моментом для достижения организацией успеха, но сама собой она не наладится.

Чтобы создать полнофункциональную команду, лидер должен знать и умело применять шесть основных особенностей лидерства:

1. Умение построить доверие в компании

Доверие подобно улице с трехсторонним движением:

А. Вы должны доверять каждому члену вашей команды.

B. Они, в свою очередь, должны доверять вам.

С. Члены команды должны доверять друг другу.

Доверие нужно заслужить, поэтому настройтесь на успех и используйте любые возможности для сплочения коллектива. Вы можете начать с реализации небольших проектов, привлекая для участия в них команды из  двух - трех человек. Со временем, вы захотите расширить размер команды и объем выполняемых проектов.

Никогда не ставьте под сомнение доверие вашей команды к вам, ставя перед ними задачу, далеко выходящую за пределы их возможностей.  Данная управленческая ошибка приводит к провалу выполнения задания и может нанести непоправимый ущерб вашим отношениям с подчиненными.

В книге «Стили руководства: мощная управленческая модель», ее авторы, профессор Пьер Касс (Московская школа управления) и Поль Клодель (Университет IAE), советуют руководителям задавать себе следующие вопросы перед передачей команде проекта для выполнения:

• Готовы ли члены моей команды выполнить поставленную задачу?
• Уверен ли я, что они обладают всеми необходимыми навыками и опытом?
• Понимают ли они поставленную задачу, а также как она вписывается в задачи нашего отдела или миссию компании?
• Являются ли они надежными и соучаствующими?

Будут ли они преданы выполнению задачи?  "Лидеру придется убедиться в том, что члены команды готовы взять на себя полномочия и принять соответствующие риски", пишут Касс и Клодель. "В зависимости от того, какую компетентность демонстрируют члены команды  и на сколько сильно лидер может им доверять, они будут иметь те или иные полномочия».

2. Умение организовать коммуникацию

Посмотрите по телевизору любую полицейскую драму и вы увидите, что сотрудники правоохранительных органов поддерживают постоянную связь друг с другом во время проведения тактических операций. От этого зависит их жизнь.

Нельзя ожидать того, что ваша команда поймет и выполнит проект без четкого устного проговаривания его целей и задач. В одном случае вам придется быть активным лидером, принимая участие в ходе выполнения работы и предлагая взять контроль над проектом. В другом, вы можете назначить руководителя группы, который будет ответственным за информирование вас о ходе выполнения задач.

Звучит это довольно просто, однако общение остается одной из самых больших проблем в лидерстве, о чем пишет в своей книге «Из офиса в зал заседаний»  Дэн Каррисон. При коммуникации с сотрудниками вы должны четко понимать следующее моменты: как вы доносите свое послание; как другие слышат ваши слова; как хорошо вы слушаете и слышите то, что говорят члены команды.

Любая проблема в данной схеме общения может привести к значительному сбою, даже провалу проекта. Если вы торопитесь во время общения с сотрудниками, пропуская детали, не обозначив четко ваше сообщение или в конце собрания говорите "Все ясно?  Тогда приступаем к работе", вы не даете  членам команды возможность задать важные вопросы, из-за чего они не смогут начать выполнение задачи.

Как объясняет Каррисон: когда начальник ФБР отправляет одного из своих агентов на выполнение задания после обсуждения всей операции, начальник не уходит думая о том, понял ли агент Джонс задание, точно также, как и агент Джонс не задается вопросом: «А что собственно я должен сделать?». И начальник и агент думают в одном направлении. 

3.Предлагать достаточное количество ресурсов и автономию

Команды проваливаются с выполнением задания, когда их члены не имеют достаточно времени и необходимых ресурсов для его выполнения. Попробуйте оценить ситуацию реально.

Спросите себя, сколько времени и сколько доступных ресурсов вам будет необходимо для выполнения всех требований проекта. Далее определите, нужно ли будет вашей команде, в зависимости от опыта работы ее членов, больше, меньше или столько же времени для выполнения задания. Поинтересуйтесь именно у членов команды, попросив их честно оценить, сколько времени займет выполнение специфических компонентов задачи. Вашей целью является определение точных, реалистичных сроков выполнения работы.

Если вы назначили в команде ответственного за выполнение задачи, позвольте ему распределить обязанности в команде самостоятельно, основываясь на своем личном виденье. Убедитесь, что ваше ответственное лицо знает разницу между передачей и сложением полномочий. Ответственный за выполнение задачи должен очертить виденье задачи, выявить стратегии ее выполнения (зачастую с помощью подсказок членов команды) и предоставить все необходимые условия и поддержку, необходимые для достижения успеха.

Что касается автономии, не контролируйте каждый шаг вашей команды (или ее лидера). Ставьте перед членами команды достижимую цель и давайте им достаточную автономию для ее завершения. Следите за ходом работы, но не вмешивайтесь в ход ее выполнения. Вы менеджер, а не нянька. Пусть члены команды действуют в рамках своих полномочий и насладятся в полной мере чувством руководства проектом. Напомнить команде, что они всегда могут обратиться к вам за консультацией. 

4. Строить схему самоэффективности сотрудника

Члены команды должны знать, что вы верите в их силы для выполнения поставленной задачи. Они, в свою очередь, должны чувствовать, что правильно следуют поставленной вами цели.

Если сотрудник не уверен в своей роли в команде, поставьте его работать в паре с тем, кто отлично справляется с выполнением своих задач. С помощью данной стратегии вы сможете помочь работнику повысить уверенность в себе и достичь им самоэффективности (определение самим сотрудником эффективности своей работы в выполнении того или иного задания).  Самоэффективность членов команды повлияет на их выбор выполнения той или иной задачи, а также настойчивости в достижении успеха, когда в первый раз случается неудача.

Ваша работа заключается в том, чтоб выявить страхи сотрудников и препятствия на пути к достижению ими успеха, и развеять их сомнения в том или ином вопросе, включая стеснительность, замкнутость, плохие навыки общения, боязнь конфликтов, непереносимость или неприязнь к другим членам команды и дискриминация (половая, расовая, этническая).

5. Прививать чувство ответственности каждому члену команды

Каждый член команды должен придерживаться одних и тех же стандартов достижения успеха в работе, вне зависимости от опыта и навыков работы.

Хотя задачи каждого сотрудника будут отличаться, приверженность каждого члена команды к завершению поставленной задачи должна быть непоколебимой.