Как разделить обязанности владельца и директора?

На каком этапе и каким образом следует делегировать часть полномочий в бизнесе наемному руководителю? И в чем разница между их подходом к работе?

Каждый владелец бизнеса рано или поздно задумывается о том, чтобы нанять директора и передать ему оперативное управление. Некоторым это удается сделать, особенно если сама по себе технология работы компании не слишком сложная. Но большинство собственников малого и среднего бизнеса об этом только мечтают – и день за днем параллельно решают как стратегические, так и оперативные задачи.

Бег по кругу

Для большинства владельцев их бизнес – «колесо для хомячка». Притом в бизнесе, чем быстрее крутишь колесо, тем большим становится его размер, тем быстрее нужно бежать, чтобы поддержать скорость. Выход из этого «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит, и куда нужно двигаться. Ведь колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону.

Этот самый «прыжок в сторону» для владельца компании начинается с обретения ясности в том, что он вообще должен делать как владелец, а что должен делать директор, и чем эта работа отличается. Стоит сделать оговорку: в данном случае «владелец компании» означает основателя, который обычно занимается развитием.

В акционерных обществах или компаниях, развивающихся на деньги инвесторов, такой человек обычно не является даже владельцем контрольного пакета. В небольших частных компаниях он, как правило, является единственным владельцем или как минимум совладельцем бизнеса. Пока он не разберется, какова его настоящая роль и чем она отличается от работы директора, шансов прекратить бег по кругу нет.

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, потом проектирует, а затем осуществляет надзор, чтобы заложенные в проект идеи не были искажены. При этом директор – это своего рода прораб: он руководит строителями, решает все оперативные вопросы, которых будет немало.

С одной стороны, они помогают друг другу, с другой – у них возникает скрытый конфликт интересов, ведь есть два совершенно разных способа решения проблем. Если что-то не получается, можно отклониться от проекта и сделать «как проще», либо напрячься – и сделать «как надо».

Ставка на опыт

Один мой знакомый – владелец сети ресторанов – ввел правило официантами брать только зрелых людей: в его заведениях не должно быть никаких студентов «в униформе». Как архитектор своего бизнеса, он отлично понимал, что настоящий ресторан без первоклассных официантов не создать. А какие из студентов официанты? Для студентов это временная работа, они ее считают зазорной и постоянно находятся в поиске «чего-то лучшего». А по-настоящему качественный сервис начинается с людей, которые стремятся хорошо обслуживать гостей. Поэтому добиться от студентов высокого сервиса практически невозможно.

Директору ресторана это правило выполнить непросто, ведь зрелым людям нужна и зарплата достойная, и нанять их сложнее. Появляется  соблазн «срезать угол» и взять на работу кого-то попроще. Когда нужно срочно найти официанта, никто не хочет думать об уровне сервиса, об издержках из-за текучки, расходах на повторное обучение, головной боли от управления студентами-официантами. Если правило не описано в официальной политике компании или нет контроля, его принесут в жертву оперативной деятельности – и компания рано или поздно поплатится за это.

Награда за смелость

Если владелец занимается и стратегическим, и оперативным управлением, обычно он даже не решается создавать правила, поскольку самому же и придется их выполнять, а сложностей и так хватает. Либо он хороший руководитель, но не может выполнять функции архитектора бизнеса.

Кстати, поэтому так популярны франшизы – они позволяют «купить систему». Конечно, за это приходится делиться с тем, кто уже ее создал. По сути, создатель франшизы и выполняет основную часть работы владельца.

Тем, кто франшизу покупать не хочет или не может, придется изрядно напрячь собственный мозг. Пока система работы не описана на бумаге и не внедрена в жизнь, передача оперативного управления либо вообще невозможна, либо даст непредсказуемый результат. Кто знает, что с компанией сделает наемный директор, если не задать ему «на старте» правила и рамки?

Так что, если необходимость делегировать часть полномочий назрела, рекомендую запастись терпением, и начать с того, чтобы наряду с оперативным управлением еженедельно выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение – текучка отнимет все внимание, а оперативные вопросы будут то и дело отвлекать. Так что желательно выделить в своем расписании хотя бы один «академический день» в неделю и найти спокойное место для работы. Тогда вы сможете начать становление как архитектора своего бизнеса: читать книги про обязанности владельца компании, составлять нужные политики, анализировать данные и планировать.

Поначалу будет сложно, и даже страшно, ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным! Но другого выхода нет – пора переходить на следующий уровень игры.