Еженедельник Аптека №8 (979) делится впечатлениями от первой сессии курса "Превращение" Pharma Marketing Academy

21-22 февраля 2015 г. в Киеве состоялась первая сессия курса «Превращение» от «Pharma Marketing Academy», учебного курса для желающих расширить свой профессиональный «background» в маркетинге.

В ходе первой сессии бизнес-тренеры представили базовые концепты и принципы современного маркетинга, ознакомили участников мероприятия с основными концептами, вызовами и направлениями изменений для маркетинга компании; рассмотрели роль и место продуктовых планов среди других маркетинговых и бизнес-планов организации, определили типичные ошибки и барьеры в планировании, а также наиболее эффективные подходы и методы по разработке продуктового плана; рассмотрели основные аналитические методы и инструменты для анализа рынка и потребителей с целью определения проблемных мест, путей и методов внедрения качественной аналитики в работе продуктового менеджера. В результате участники мероприятия имели возможность пополнить свои теоретические базовые знания в маркетинге современными и актуальными трендами и подходами в этой области, а также применить их на практике при выполнении ситуационных задач и разборе кейсов, которые удачно дополнили теоретический курс, представленный в ходе первой сессии.

Стоит отметить, что курс «Превращение» — это система обучения, включающая прикладное очное и дистанционное обучение на протяже- нии 2 мес, во время которых проходит 3 очных сессии, содержащих в общей сложности 8 обучающих модулей. Каждая сессия заканчивается выдачей домашнего задания с обеспечением дистанционной поддержки и консультирования участников обучения, также между сессиями проводятся вебинары. Благодаря проведению очных сессий обучения через достаточно длительные промежутки времени (2–3 нед), каждый участник имеет возможность оттачивать полученные знания на практике, работая над проектом маркетингового плана по кейсу, представленному на первой сессии. По окончании обучения участники должны представить и защитить собственный маркетинговый план по продукту. Модераторами первой сессии курса «Превращение» выступили Александр Юрчак, ведущийбизнес-тренер, эксперт по вопросам стратегического маркетинга, чартерный маркетер и постоянный член Чартерного института маркетинга (CIM, Великобритания), директор консалтинговой компании «B2Bray», и Алена Романовская, директор-учредительи бизнес-тренер «Pharma Marketing Academy». В мероприятии также приняла участие Лана Лурье, заместитель директора по продажам и маркетингу компании «MDM», которая ознакомила участников мероприятия с особенности различных видов марке- тинговых исследований.

Модуль 1. Основы современного продакт-маркетинг-менеджмента. Рынки В2В-В2С.

В рамках первого обучающего модуля Александр Юрчак и Алена Романовская помогли участникам разобраться, в чем же отличие рынка B2B (business to business)отB2C (business to customer). Итак, B2B — это бизнес между юридическими лицами (организациями). Иными словами, если одна компания продает что-либо другой компании, то это действие попадает в сферу В2В-деятельности. В свою очередь, B2C — бизнес с конечными потребителями, термин, обозначающий коммерческие взаимоотношения между компанией и конечным потребителем, поэтому на B2C-рынкев принятии решения о покупке значительную роль играют личные эмоции одного человека, а наВ2В-рынке выбор корпоративного покупателя, как правило, основывается на рациональных доводах и в принятии решения может участвовать несколько человек. Решение при В2В-продажах принимаются не сиюминутно, а после анализа собранных данных о товаре и компании, которая его продает. Таким образом, цикл В2В-продажявляется более длительным, нежели B2C. Кроме того, разница между В2В и B2C подходами состоит в:

• количестве участников сделки (большое количество людей, иногда департаменты — В2В и 1–2 человека — B2C);
• основных факторах, играющих роль в принятии решения о покупке (расчет и оценка рисков, доверие к поставщику — B2В, восприятие брэнда, эмоции и впечатления — В2С);
• количестве клиентов (десятки, сотни — В2В, тысячи, миллионы — В2С);
• объеме сделок в денежном выражении (десятки тысяч, миллионы — В2В, единицы, тысячи — В2С);
• цикле закупок (месяцы, годы — В2В, дни, недели — В2С);
• «весе» продаж по сравнению с маркетингом (продажи впереди и в значительном отрыве от маркетинга — В2В, разное положение с маркетингом — В2С);
• главном вызове маркетинга (генерация лидов — В2В, узнаваемость и имидж брэндов — В2С);
• тактике продвижения (прямые продажи, ивенты, директ- иконтент-маркетинг- В2В, реклама, пиар, брэндинг, трейд-маркетинг — В2С);
• основной роли маркетинга (поддержка продаж — В2В, продвижение брэнда — В2С);
• ключевой специализации маркетинга (продакт-маркетинг — В2В, реклама и пиар — В2С);
• бюджете на маркетинг и продажи (доминируют продажи — В2В, доминирует маркетинг — В2С).

Отличие в специфике товаров и рынков предопределяет подходы к маркетингу, инструментарий и каналы продвижения. Продвижение вВ2С-маркетинге базируется на эффекте психологического воздействия на потребителя. В2В- маркетинг для достижения результата в виде продажи выстраивает долгосрочные отношения с лицами, принимающими решения в организациях клиентов. Стоит отметить, что некоторые индустрии, включая фармацевтический бизнес, работают на стыке В2В и В2С. По отношению к дистрибьюторам и аптекам работают подходы В2В, по отношению к влиянию на конечных потребителей — В2С. Сущность В2В и В2С в цепочке нарастания добавочной ценности продукта, то есть в цепочке игроков при движении продукта от поставщика к конечному потребителю, в которой повышается добавочная ценность продукта (совокупность выгод и преимуществ, которые получает потребитель в результате приобретения товара и его использования, без учета затрат на его приобретение и использование).

Маркетинг 1.0, 2.0, 3.0. Далее модераторы представили участникам эволюцию современного маркетинга. Маркетинг в организации прошел много этапов развития, которые можно условно разделить на 3 волны: маркетинг 1.0 (product centric), маркетинг 2.0 (customer centric) имаркетинг 3.0. (human centric). Следует отметить, что маркетинг 3.0. еще больше, чем предыдущие волны, ориентирован на конкретного потребителя (а не целые сегменты рынка), учитывает социальную направленность, фрагментарность рынков и высокую динамику их изменений. Несмотря на это, многие компании все еще осваивают основы маркетинга 2.0. Маркетинг 2.0. — условное обозначение маркетинговой культуры всего предприятия, ориентированной на нужды потребителя, как противопоставление маркетингу, ориентированному на производителя (1.0). Среди его основных концептов: формирование уникального торгового предложения (ясного положения о существенных результатах или преимуществах, которые потребитель получает, используя продукт), которое является классикой маркетинга 2.0.

Несмотря на то что клиенториентированному маркетингу уже более 20 лет, многие предприятия по-прежнему находятся в эпохе маркетинга 1.0. В свою очередь, в маркетинге 3.0 маркетинг развивается от клиентоцентричности к «человекоцентричности», что обозначает более целостный взгляд на потребителя как на человека с эмоциями, духовными потребностями, желаниями (а не только с опытом потребления той или иной услуги, продукта). Одним из ключевых концептов маркетинга с 80-х годов XX в. является комплекс маркетинга или маркетинг-микс. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) — это набор, поддающийся контролю переменных факторов маркетинга, для создания исключительных преимуществ компании на целевых рынках. Его суть заключается в том, чтобы для каждого целевого рынка подобрать лучшую комбинацию элементов 4Р, наиболее адекватно отвечающую требованиям потребителей. От начальных 4Р, маркетинг в начале 1990-х шагнул к 7Р, далее к 12 Р и т. д. Однако классической и универсальной является все же формулировка 4Р (Рroduct, Price, Place, Promotion):

1. Продукт (Рroduct). Набор «изделий и услуг», которые компания предлагает целевому рынку. Продукт — это первое, с чего начинается работа над маркетинг-миксом. Успешный продукт строится на понимании и удовлетворении важных потребностей целевого рынка. Решения, которые должны быть отражены в маркетинговой стратегии на уровне «продукт»: номенклатура товаров, их качество, внешний вид (дизайн, упаковка, размеры), характеристики, торговая марка, обслуживание и уровень сервиса, гарантии, возврат.

2. Цена (Price). Денежная сумма, которую потребитель должен оплатить за товар. Цена является важным элементом комплекса маркетинга, она отвечает за конечную прибыль от продажи товара. Цена определяется на основе воспринимаемой ценности товара потребителем, себестоимости продукта, цен конкурентов и желаемого объема прибыли. Решения, которые могут быть отражены в маркетинговой стратегии на уровне «цена»: прейскурант, скидки, компенсации, период оплаты, условия кредитования.

3. Каналы распределения (Place). Организация структуры товародвижения, благодаря которой товар становится доступным для потенциальных покупателей. Каналы распределения обеспечивают доступность продукта для целевого рынка. Так, товар компании должен присутствовать на рынке в нужном месте (там, где целевой потребитель может его увидеть и купить) и в нужное время (тогда, когда у целевого потребителя возникает потребность его купить). Решения, которые могут быть отражены вмаркетинговой стратегии на уровне «каналы распределения»: модель дистрибуции, охват рынков, ассортимент, размещение, управление запасами, транспорт.

4. Продвижение (Promotion). Деятельность компании по распространению сведений о достоинствах товара и убеждению целевых потребителей приобретать его. Вконтексте маркетинг- микса под продвижением понимают все маркетинговые коммуникации, которые позволяют привлечь внимание потребителя к товару, сформировать знание о товаре и его ключевых характеристиках, потребность в приобретении товара и повторных покупках. На данном уровне решаются такие стратегии, как стимулирование сбыта, реклама, служба продаж, связи с общественностью, прямой маркетинг.

Продуктовый менеджмент vs продуктовый маркетинг-менеджмент. В современном маркетинге актуальными становятся понятия «продуктовый менеджмент» и «продуктовыймаркетинг-менеджмент». Продуктовый менеджмент — совокупность бизнес-процессов, связанных с управлением продуктом на протяжении всего его жизненного цикла. В свою очередь, жизненный цикл продукта — модель, описывающая фазы эволюции продукта от его «рождения» до полного ухо- да с рынка. Данный инструмент используется для стратегического планирования в продуктовом менеджменте. Различают четыре основные фазы жизненного цикла продукта: запуск (вы- ход на рынок), рост, зрелость и спад. Продуктовый менеджмент управляет всеми этими этапами, начиная с запуска продукта.

Должность продуктового маркетинг-менеджера появляется в крупных компаниях с расширением продуктового портфеля для поддержки и продвижения конкретной продуктовой линии на определенном рынке: от ценового позиционирования продукта на этом рынке до подготовки средств продвижения и реализации самих мероприятий по продвижению, организации технической поддержки продукта, координации действий с материнской компанией и т. д. Напротив, продуктовый менеджер отвечает в компании за начальное предложение рынку нового продукта. Он тесно связан с разработками и производством продуктов и концентрируется на задачах лучшего соответствия функциональности новых продуктов или их модификаций требованиям потребителей. Для этого он выполняет ряд важных маркетинговых функций — от анализа конкуренции и технологий до позиционирования и разработки детальных маркетинговых планов. Таким образом, продуктовый менеджер и продуктовый маркетинг-менеджер дополняют друг друга.

В ходе опроса участников, который был проведен в начале первого модуля с целью определения ролей и функций продуктовых менеджеров в их компаниях, удалось выяснить, что продуктовые менеджеры в компании, как правило, в равной степени отвечают за все, что касается продукта: координацию всех действий по продукту, налаживание двухсторонних коммуникаций с внешней службой, стратегическое развитие продукта, аналитику рынков и т. д. Однако наиболее важными участники считают функции продуктового менеджера, касающиеся стратегии развития продукта и аналитики рынка. При этом среди наиболее сложных функций продуктового менеджера участники отметили выведение новой продукции на рынок и достижение плановых показателей объема продаж и прибыли по продукту. Среди инструментов и методов маркетинга, которые сегодня наиболее востребованы в организации, участники отметили развитие лояльности потребителей и стимулирование спроса. Среди главных проблем взаимодействия продуктовых менеджеров и организации участники выделили отсутствие четких зон ответственности между подразделениями маркетинга и внешней службой. При этом среди навыков, которые, по мнению участников, необходимо развивать продуктовым менеджерам, были отмечены знания и навыки в фарммаркетинге, а также организационные навыки. Среди наиболее эффективных средств маркетинга для увеличения объема продаж и поиска новых клиентов по продукту были выделены активное продвижение через внешнюю службу, промоакции и реклама в массмедиа. Среди главных барьеров в организации по ускорению внедрения активностейдиджитал-маркетинга — отсутствие потребителей в интернете и возможная нехватка знаний и навыков по их использованию. Таким образом, по результатам опроса участников, в ходе дискуссии были выявлены «зоны роста» продуктовых менеджеров.

Модуль 2. Разработка продуктового плана

Во втором модуле модераторы ознакомили участников с продуктовым и маркетинговым планом и рассказали о новых возможностях в сфере продвижения товара внешней службой, среди которых использование CLM-похода и телефонные визиты.

В стратегическом и операционном маркетинге различают много видов планирования и планов: бизнес-планы на уровне стратегических бизнес-единиц, рыночные стратегии — для отдельных сегментов и направлений бизнеса, маркетинговые стратегии — детальные операционные планы для отдельных сегментов, продуктовые планы — цикличные как план продаж по продукту и для выведения новых продуктов.

Продуктовый план — маркетинговый план по продукту, который уже выведен на рынок. Он включает стратегии роста, специфичные для фазы жизненного цикла продукта. Для ключевых продуктов такой план разрабатывается ежегодно или по необходимости, в зависимости от организации, и является частью общей рыночной стратегии. План любого уровня или направления включает, как правило, 6 основных элементов:

1. Анализ внешней и внутренней среды, который помогает определить «Где мы сейчас?».

2. Цели (куда мы идем?).

3. Стратегию (как мы можем туда дойти?).

4. Тактику (каков наш конкретный план?).

5. Ресурсы (что для этого необходимо?).

6. Контроль (какие проверки должны быть установлены и какая обратная связь нужна?).

Отсутствие четкого описания хотя бы одного из этих элементов в продуктовом плане снижает его эффективность. При этом внешний аудит включает макро- и микроанализ. Макроанализ, или PESTE (Political, Economical, Social, Techno, Ecological)-анализ — маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических и экологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. В свою очередь, микроанализ подразумевает оценку конкурентов и потребителей компании, отрасли, в которой компания осуществляет свою деятельность.

Для проведения внутреннего аудита актуально использование такого инструмента, какмаркетинг-микс в 7Р (Product — продукт, Price — цена, Promotion — продвижение, Place — каналы продвижения, а также People — все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги или предоставление продукта, например, сотрудники и другие клиенты, Process- процедуры, механизмы и последовательность действий, которые обеспечивают оказание услуги или предоставление продукта, Physical Evidence — обстановка, среда, в которой оказывается услуга или предоставляется продукт).

При постановке целей, которые компания желает достичь с помощью продуктового плана, можно пользоваться методикой постановки SMART-целей, для этого любую цель необходимо проверить по 5 описанным критериям: конкретность (цель должна быть четкой, конкретной), измеримость (результат достижения цели должен быть измеримым), достижимость (компания должна быть способна достичь этой цели, хотя бы в потенциале, при этом обладая необходимыми ресурсами для ее достижения, или способами эти ресурсы обрести), реалистичность (необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели), определенность по времени (должны быть четко поставлены сроки достижения цели).

При разработке продуктового плана необходимо также разработать маркетинговую стратегию, которая включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на существующие риски и возможности на рынке. Обязательна также разработка плана действий по достижению целей или тактики с учетом имеющихся или потенциальных ресурсов и бюджета компании, ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI).

Типичными ошибками при процессе планирования являются фокус исключительно на продукте (а не на рынке и потребителях), работа без команды или с неквалифицированной командой, поспешность в выведении продуктов (пропуск важных этапов и задач), неумение анализировать имеющиеся данные, делать правильные выводы и извлекать уроки, универсальный и поверхностный подход к планированию и др.

Для крупных и новых разработок продуктовых планов, как и для планирования крупных кампаний, одним из наиболее эффективных методов разработки плана считается проектный метод. При этом характерные черты проектного управления следующие:

• четкое определение главного результата проекта: эффективный лонч-план(маркетинговый план по выведению нового продукта на рынок);
• создание кросс-функциональной команды;
• прохождение типичных стадий проекта — инициация продаж (фокус на создании эффективной команды), планирование проекта (фокус на распределении зон ответственности и задачах в команде), реализация (разработка самого плана), завершение (утверждение всех решений по запуску нового продукта, старт внутренних коммуникаций);
• разделение всего процесса разработки на ряд этапов.

Ключевыми факторами успеха в планировании являются тщательная и серьезная подготовка; при крупных лончах продуктов — рассмотрение плана в качестве внутреннего проекта; обязательное вовлечение в процесс планирования представителей отдела продаж и других членов команды маркетинга; фокусирование внимания не только на первой части плана (анализ+стратегии), а на конкретном плане действий (тактике). При этом наиболее важными элементами планирования является процесс STP (segmentation, targeting, positioning — сегментирование, выделение целевой аудитории, позиционирование), подготовка уникального торгового предложения и эффективный промомикс. Процесс STP — комплексная маркетинговая стратегия, в основе которой лежит концепция выделения из всей общественности целевых аудиторий и формирование для каждой из них определенного образа компании — позиционирования. Таким образом, этот процесс включает три основные стадии: сегментация рынка, выбор целевых рынков и позиционирование.

В рамках данного модуля бизнес-тренеры также рассказали об CLM-подходе (Closed Loop Marketing) — маркетинге с замкнутой обратной связью, где обратная связь предоставляет возможность более точной сегментации маркетинговых кампаний, более продуманного подхода к материалам на всех этапах, что в результате приводит к более эффективному продвижению лекарственного средства. Отличие CLM-подхода от CRM (Customer Relationship Management) — обратная связь, в рамках которой врач выступает активным участником интерактивной презентации и сам выбирает на планшете — какой путь развития презентации (направленность действия, эффективность, безопасность, взаимодействие и др.) для конкретного лекарственного средства ему более интересен. Данные о той или иной заинтересованности врача поступают в его карточку клиента в модуле CRM, и дальнейшее взаимодействие представителя внешней службы с врачом развивает лояльность последнего к продукту и фармацевтической компании.

Особый интерес также представляют телефонные визиты представителей внешней службы к врачам, однако внедрение такой технологии требует подготовки как медицинских представителей, так и врачей.

Модуль 3. Потребители и продукты: аналитические инструменты

Несмотря на то что в фармацевтической отрасли можно получить достаточное количество необходимых для успешной деятельности компании данных (качественных и количественных), извлечение из них нужной и ценной информации — процесс не из легких.

В ходе третьего модуля Лана Лурье рассказала о видах маркетинговых исследований и вариантах их использования. Маркетинговые исследования делят на 3 вида:

1. Анализ вторичных данных (синдикативные исследования). Синдикативные исследования представляют собой панельную методику сбора информации, что позволяет формировать общие базы данных, предназначенные для удовлетворения потребности в информации нескольких десятков или сотен фирм-клиентов. Синдикативные исследования сегодня — это виды исследований, которые инициированы самой исследовательской компанией и могут быть приобретены клиентами.

Анализ вторичных данных будет актуален в случае выбора компанией целевой аудитории и ее потенциала, для этого подойдет ритейл-аудит и RxTest — аудит врачебных назначений. Вопросы, решаемые в рамках данных аудитов: показания, диагнозы врачебных назначений; назначаемые формы выпуска, молекулы, АТС-классыпрепаратов; каким пациентам назначается определенный препарат, динамика обращаемости пациентов по диагнозу, копрескрипции с ключевым препаратом и т. д.

2. Количественные исследования. Количественное исследование представляет собой сбор и анализ первичной информации. Исследования подобного рода, как правило, проводятся, когда необходимы точные статистически выверенные числовые данные. Для сбора данных используются различные методы: персональный опрос (представляет собой анкетный опрос в форме личной беседы между интервьюером и респондентом), телефонный опрос (заключается в опросе респондентов посредством телефонной связи), самозаполнение анкет, наблюдение в торговой точке (оценка работы первостольника),контент-анализ.

«Тайный покупатель» — один из видов количественного маркетингового исследования, в процессе проведения которого сбор информации осуществляется специально подготовленными людьми — тайными покупателями. Тайный покупатель совершает визит в торговую точку и подробно докладывает о его результатах. Услугами такого рода исследований сегодня пользуются как розничный сегмент, так и компании- производители.

К количественным исследованиям также относят Recon Test (Real consumer test) — исследовательский проект, сфокусированный на мониторинге поведения потребителей лекарственных средств в местах продажи. Он позволяет определить точный портрет потребителя, выявить наиболее значимые каналы и факторы влияния (по чьей рекомендации происходит покупка), долю спонтанных покупок в общем количестве покупок, роль фармацевта в процессе покупки препарата, причину «переключения» на другие препараты.

Интерес для фармкомпаний также представляет маркетинговое исследование TRAPER, позволяющее оценить эффективность работы медицинского представителя: насколько эффективно осуществляется промоция, был ли визит, как целевая аудитория усвоила ключевое сообщение (месседж) и как впоследствии визит медицинского представителя повлиял на назначения препарата.

3. Качественные исследования (глубинные интервью, фокус-группы). Качественные методы сбора данных применяют, когда необходимо собрать информацию о том, что сложно или невозможно измерить, для прояснения моментов, которые остались невыясненными на этапе формулировки проблемы, для выработки гипотез, идей, для тестирования продуктов, концепций, упаковок, рекламы, промоматериалов и ключевых сообщений, а также для разработки последних, для формирования анкеты, когда неизвестны категории, в которых мыслят представители целевых групп, их поведенческие модели.

В ходе третьего модуля А. Юрчак и А. Романовская также представили инструментарий для проведения внутреннего и внешнего аудита. В настоящее время используется множество инструментов работы с номенклатурой товаров, сих помощью можно проанализировать такие параметры, как уровень прибыли от продажи товара (правило Парето), вклад товара в результат работы торговой точки (АВС-анализ), долю рынка и скорость объема продаж (матрица BCG), рыночную привлекательность и эффективность ассортимента (матрица GE), время нахождения товара на рынке (жизненный цикл товара).

Правило Парето илипринцип «80/20» гласит, что 20% товаров приносит 80% прибыли. На основании такого деления товарной номенклатуры принимаются решения по концентрации внимания на товарах, приносящих 80% прибыли. Одним из распространенных методов работы с ассортиментом является АВСанализ, который основывается на принципе Парето. Данный анализ широко применяется в розничном сегменте рынка для эффективной работы с шириной и глубиной ассортимента. В продуктовом менеджменте фармацевтической компании АВС-анализ может использоваться при управлении продуктовым портфелем, а также для расчета средневзвешенной цены во фрагменте рынка.

Матрица BCG создана специалистами Бостонской консалтинговой группы в конце 1960-хгодов. Ее классификационными признаками являются темпы роста рыночного спроса, отношение доли товара определенной компании на рынке к соответствующей доле основного конкурента, объем инвестиций в производство товара, объем прибыли и др. По результатам построения данной матрицы выделяют 4 группы товаров: «звезда» (продукт, который имеет значительную долю на растущем рынке, находится на стадии роста), «дойная корова» (продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке, находится на стадии зрелости), «вопросительный знак» или «трудный ребенок» (продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке, находится на стадии внедрения), «собака» (продукт с низкой долей на стабильном или сокращающемся рынке). Основная задача такого анализа — решить, в какой продукт следует сократить объем инвестиций, а в какой — увеличить.

В свою очередь, в матрице GE используют те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенность этой модели заключается в том, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, но и с помощью показателя «привлекательность рынка», а позиция продукта (компании) определяется не только на основе относительной доли рынка, но и через показатель «сильные стороны продукта (компании)».

Метод жизненного цикла товара полезен для определения различных маркетинговых тактик в зависимости от определения статуса продукта. Например, если товар находится на стадии выведения на рынок, следует избегать широких кампаний, а концентрироваться на узком кругу наиболее лояльных к продукту потребителей, не следует ожидать высокой прибыли и оборота и т. д.

В свою очередь, с помощью анализа 5 сил Портера можно рассмотреть уровень конкуренции и движущих сил отрасли. С помощью данной методики выделяют 5 сил, определяющих уровень конкуренции и, следовательно, привлекательность ведения бизнеса в конкретной отрасли. Анализ 5 сил Портера включает 3 силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и 2 силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

С помощью кривой инноваций можно проанализировать потребителей, выделить из них инноваторов (нетерпеливых испытателей новых идей и продуктов), ранних адоптеров (неформальных лидеров, ориентированных на местное сообщество), раннее большинство (потребите- лей, чувствительных к рискам, склонных обдумывать принятие решений), позднее большинство (скептиков, как правило, со слабым образованием) и поздних следователей (независимых крайне консервативных потребителей). Данная методика, как правило, используется для внедрения новых продуктов в отрасли.

SWOT-анализ завершает все предыдущие виды анализа, группируя из всех наиболее важных источников и методов анализа сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Суть SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии основные критерии, влияющие на эффективность бизнеса, рассматриваются в двух разрезах: внешнем и внутреннем; положительном и отрицательном. Под внешней средой понимают благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, существующие независимо от состояния дел в организации и влияющие на другие организации: клиентов, поставщиков, партнеров и конкурентов. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Однако, сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов.

SWOT-анализ — это эффективный инструмент стратегического анализа, который применяется при разработке стратегии развития компаний. Он отражает текущее состояние компании и определяет стратегические направления ее будущего развития, поскольку дает четкое понимание критических вопросов (или ключевых факторов успеха), что и как компания должна делать, чтобы соответствовать рыночным возможностям.

«Кто владеет информацией, тот владеет миром»

При подведении итогов первой сессии бизнес-тренеры отметили, что навыки, которые сегодня необходимо развивать продуктовому менеджеру, — это умение смотреть на бизнес компании через «широкую панораму», анализируя имеющуюся информацию и делая с ее помощью правильные выводы, подстраиваясь при этом под изменяющиеся условия «игры».

В свою очередь, нестандартный подход к обучению курса «Превращение», помимо теоретической базы знаний, позволяет выработать практические навыки, например, провести эффективный SWOT-анализ для построения стратегии компании; дает правильный курс на расширение горизонтов мышления и стимулирует к новым нестандартным решениям старых проблем, а оживленные дискуссии, возникающие по ходу обучения между участниками, позволяют лучше понять ситуацию на рынке и ознакомиться с мнением «со стороны»