Почем сегодня мотивационный менеджмент!?

В условиях тяжёлых трудовых будней и изменчивой внешней среды каждый нуждается в мотивации. А каждый руководитель обязан следить за мотивацией сотрудников. Именно потому темой 3-го Дискуссионного Клуба «Умная Фарма» стал «Мотивационный менеджмент»

Дискуссионный Клуб состоялся 12 февраля 2015 года в открытом пространстве Freud House и собрал внутренних тренеров, HR-менеджеров, продакт-менеджерови руководителей подразделений фармацевтических компаний, заинтересованных в повышении эффективности персонала.

Модератором клуба выступила Виктория Березина, приглашенный эксперт по мотивации, бизнес тренер с двенадцатилетним опытом работы.

Виктория Березина начала клуб с юмора, рассказав несколько анекдотов на тему мотивации, что дало заряд позитива участникам клуба и способствовало дальнейшей работе в свободной, непринужденной обстановке. Для начала Виктория предложила разобраться, что же все-таки побуждает сотрудника выполнять просьбы руководителя и что мотивирует сотрудника выполнять работу более усердно? Для этого мы разделили весь процесс побуждения сотрудника к действию на стимуляцию (со стороны руководителя) и мотивацию (движущие факторы, которые находятся непосредственно «в голове у сотрудника»).

Виктория Березина изобразила мотивацию в форме весов, на одной чаше которых вопрос сотрудника «Чего ради?» противопоставляется вопросу «Какой ценой?» на другой чаше. Для того чтобы сотрудник был достаточно мотивирован, необходимо чтобы перевесила чаша «Чего ради?». В свою очередь задачей руководителя является разбудить в подчиненном это желание, показав свою заботу о нем.

Далее Виктория рассмотрела методику стимуляции сотрудника. Для правильной стимуляции работника должна быть разработана система поощрений и штрафов. Все поощрения и бонусы за активную работу Виктория представила как «морковку спереди» (рис. 1 — 1), а все наказания за ненадлежащее выполнение обязанностей можно представить, как так называемую «морковку сзади» (рис. 1 — 1). После небольшой дискуссии на тему необходимости внедрения в процесс управления «морковки сзади», участники сошлись на мнении что, да, морковка действительно поможет стимулировать сотрудника к постоянному движению и активному выполнению работы.

Итак, при помощи таких необычных сравнений, мы определились, что мотивационный менеджмент — это и есть система всех бонусов и штрафов, а задача любого руководителя состоит в том, чтобы найти правильное их соотношение и меру использования этих инструментов.

Для закрепления понимания структуры мотивационного менеджмента была проведена деловая игра, для чего все участники были поделены на 3 команды, которые назывались: «Дед», «Баба», и 2 команды «Золотая рыбка».

Задачей команды «Дед» было — уговорить рыбку поселиться у него в аквариуме, для этого команде необходимо было предложить список наилучших условий, которые «Дед» готов предоставить рыбке.

Команда «Баба» должна была убедить команду «Дед» завести рыбку, и для этого она должна была составить список предложений для деда.

Команда же «Золотая рыбка» составляла список условий, при соблюдении которых, она готова поселиться в аквариуме.

Обсудив и проанализировав предложения всех команд, участники Дискуссионного Клуба пришли к выводу, что ни одна из команд не высказала таких условий, которые было бы не под силу выполнить заинтересованной в этом команде. То есть команда «Дед» могла легко выполнить все требования команды «Рыбка», а команда «Баба» — требования «Деда».

Итак, перенося результаты деловой игры на менеджмент реальной организации, мы пришли к выводу, что всегда необходимо прислушиваться к потребностям и желаниям сотрудников и стараться их выполнить, так как в большинстве случаев воплощение этих желаний в реальность не составляет значительных усилий для руководителя.

Далее участники рассмотрели особенности мотивации сотрудников на разных этапах их жизненного цикла развития сотрудника.

Жизненный цикл развития сотрудника в организации мы рассмотрели на примере Бостонской матрицы (рис. 2).

Приходя в компанию, сотрудник оказывается на первом этапе жизненного цикла — «Дикий Кот». На этом этапе он является изначально сильно мотивированным. Работоспособность такого сотрудника является максимальной. На этом этапе важно активно развивать сотрудника, уделять ему внимание, чтобы он как можно дольше не терял своей мотивации.

Спустя некоторое время сотрудник оказывается на следующем этапе — «Звезда».Такие сотрудники обладают уже достаточным опытом, приносят прибыль, но также и требуют достаточных вложений со стороны компании. Такие сотрудники достаточно мотивированны и очень полезны для компании, поэтому важно путем разнообразных поощрений удерживать их на этой стадии как можно дольше.

Следующий этап — «Дойная корова». На этом этапе сотрудник начинает терять интерес к работе. Изначально он приносит прибыль, но со временем его вклад в развитие компании уменьшается. Если условно разделить этот этап на 2 части, что в первой половине этапа сотрудника можно снова мотивировать к работе, выведя его из зоны комфорта. Что касается второй половины этапа, но мотивировать такого сотрудника очень сложно, и зачастую правильным решением является уход такого сотрудника из компании.

И последним этапом является «Старый Пес». На этом этапе сотрудника невозможно мотивировать, он перестает приносить компании прибыль, и наилучшим решением является его уход из компании.

Продолжили мы нашу дискуссию о мотивации персонала обратившись к теории Герцберга, согласно которой — для того чᴛᴏбы человек получил удовлетворение от труда, крайне важно обратить внимание на две группы факторов: «гигиенические факторы» и «мотивация». (рис. 3)

Гигиенические факторы были связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от Гигиеническихе факторов — отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Таким образом, наличие в полной мере обоих факторов вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Следующей темой для обсуждения стала Демотивация и Демотиваторы, определение, пути их минимизации и нейтрализации.

Участники, подискутировав на данную тему, составили список факторов, демотивирующих сотрудников. Получив их, модератор предложила записать действия руководителя, которые помогут избежать негативного влияния этих факторов.

Основные результаты были записаны в виде таблицы

Завершающим этапом Дискуссионного Клуба стал управляемый мозговой штурм на тему «Выбор и оценка эффективности мотивационных мероприятий». Участники разделились на 3 команды, и в каждой команде был управляющий мозговым штурмом и секретарь, записывающий все идеи стратегий мотивации. По окончании мозгового штурма предложенные идеи были оценены при помощи критериев эффективности, в нашем случае такими критериями стали 5 наиболее интересных вариантов:

1. «Затратность для бизнеса».
2. «Сложность реализации».
3. «Вовлеченность персонала».
4. «Временные рамки».
5. «Повышение общей лояльности компании».

А наиболее важными мотивационными мероприятиями согласно рейтингу стали:

• Гибкий график посещения работы
• Индивидуальные проекты
• Дополнительный выходной
• Социальный пакет
• Психологический тренинг
• Два билета на культурное мероприятие
• Кубок J

Итак, 3-й Дискуссионный Клуб «Умная Фарма» на тему «Мотивационный менеджмент» продемонстрировал огромные возможности развития персонала на основе правильного подхода к мотивации, и грамотно подобранных инструментов мотивации.