Как сделать анализ конкурентных преимуществ предприятия

О вредных и полезных привычках в анализе конкурентов - ради изменения будущего бизнеса к лучшему. Впервые опубликовано в №7, 2014 "Новости маркетинга".

Конкуренцию принято считать стимулом для изменения будущего бизнеса к лучшему. Тогда анализ конкурентных преимуществ должен работать именно на эту задачу. И тогда стоит, прежде всего, учиться объективности – принимать любые результаты конкурентного анализа благом. Если сейчас баланс качеств указывает на уязвимость ваших позиций и наличие серьезного перевеса сил у конкурента, лучше быть осведомленным, т.к. именно так обнаруживаете альтернативы решений, выстраиваете рыночную стратегию, которая коренным образом меняет картину конкуренции и ее итог.

Для чего анализируем конкурентные преимущества?

Вопрос в заглавии главки может показаться странным, поскольку ответ  напрашивается сам собой: конкурентные преимущества важны для взятия и удержания доли рынка. И все же, каким образом мы намерены применить свое знание конкурентной среды – сильных и слабых сторон продуктов, компаний и персоналий? Хотим обновить стратегию коммуникации, чтобы лучше срабатывала прежняя рыночная стратегия, или хотим пересмотреть рыночную стратегию в целом?  

Более того, чьи конкурентные параметры мы намерены анализировать? Собственные – и поэтому говорим о преимуществах? Ближайшего конкурента, независимо от силы его позиций? Сильнейшего, независимо от степени его удаленности (географической/ продуктовой) от нас?

Иллюстрациятого, насколько судьбоносными могут быть выводы из конкурентного анализа. Одни из клиентов вначале вместо анализа конкурентной среды сравнивали себя с конкурентом, близким географически – что у кого лучше. И полагали, что отлично управляют своей конкурентоспособностью. Показала с помощью анализа всего поля конкурентов, что концентрация на ближнем слабом ведет к проигрышу обоих в скором будущем. На любом рынке всегда есть и другие конкуренты, кроме того, кого мы привыкли тщательно исследовать и анализировать.  среди них есть кажущийся далеким, но намного сильнее обоих. Далее в частной беседе о том, насколько чье имя авторитетно по рынку, у первого лица тренируемой команды управленцев появилась амбиция «переиграть» первое лицо именно того самого сильного конкурента, чтобы уже его имя звучало настолько авторитетно. Через пять лет происходит слияние, в результате которого первым лицом образовавшегося холдинга становится тот, чье внимание переключено было с помощью конкурентного анализа с локальных конкурентов на дальнего сильного. Вот такая смесь конкурентного анализа продуктов, компаний и персоналий.   

Соответствует ли классическим рекомендациям Томсона и Скрикланда выбранная рыночная стратегия? На быстрорастущем рынке с более слабой конкурентной позицией есть всего два позитивных и два негативных выбора стратегии, из которых слияние дает наилучшие перспективы на будущее.

Сразу же ли возникла идея о слиянии? Безусловно, нет. Вначале вложили все, что было, в борьбу на полке, т.к. видели ее легко осуществимой за счет энтузиазма персонала задачей, - и стали настолько мешать на полке, и настолько расти в продажах товара, что выставив бизнес на продажу, выгодно продали, торгуясь, т.к. была конкуренция среди покупателей. По итогу сохранили весь свой персонал в штате образовавшегося холдинга, и обе марки – продукта и компании (в структуре холдинга) выжили. И это все при том, что бизнес был весьма уязвим, потому что не системен, и мог рухнуть в любой момент, но и рынок рухнул бы, т.к. некому было бы заполнить освободившуюся нишу – была такая лояльность к брэнду продукта (без массированной коммуникации, только благодаря массированному присутствию).

Для сильного же конкурента из этих двоих покупка на условиях, диктуемых менее сильным конкурентом, была настолько важна, поскольку реализовывала концентрическую диверсификацию, восполняла портфель близкими и одновременно отличающимися продуктами, позволяла оживить собственный рост бизнеса и наполнять реальным содержанием позицию лидера рынка. Тем более, что и завод приобретали вместе с торговой командой.

Вывод:привычка сравнивать себя с ближайшими конкурентами без оценки их силы может лишить шанса перерасти из слабого в сильного конкурента. Вести конкурентный анализ необходимо по каждому (!) игроку рынка, и делать выводы о конкурентной стратегии, увидев всю конкурентную картину на рынке, а не фрагменты. Только после того, как оценка каждого из источников конкурентоспособности указывает, что дальний конкурент слаб, только тогда можно, на время до следующего анализа конкурентной среды, оставить его без своего внимания. Остальные три категории – близкие сильные, дальние сильные, близкие слабые – нужно мониторить и анализировать постоянно. У тех, кто выигрывает в конкуренции, анализ конкурентных преимуществ ведет к пересмотру рыночной стратегии, особенно, если мы оказываемся среди слабых конкурентов, а не только стратегии коммуникаций брэнда.

Если вернуться к тезису о взятии доли рынка, то измеряем только доли по продажам на рынке, свои и конкурентов, или обращаем внимание и на доли ума и сердца? Усматриваем ли в них источник конкурентных преимуществ?

Как в целом используем исследования трендов потребительского рынка для оценки конкурентных позиций каждого из игроков рынка, попадающих или по близости (географической, отраслевой, продуктовой), или по силе позиций в поле нашего зрения?

Насколько помним, что информированность потребителя о продукте и производителе – один из пяти ключевых источников силы конкурентной позиции?

Источники конкурентоспособности как основной предмет анализа конкурентных преимуществ

Когда работаю с анализом конкурентных преимуществ рекомендую вначале перечислить всех конкурентов на рынке (или первые 10, которые «на слуху», если рынок уже более насыщен) – и отметить по ним масштабы деятельности, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, сделав из этих отметок вывод, насколько мы близки/далеки по ним (то есть, каковы шансы, что в тот же момент, когда мы наблюдаем за ними и анализируем их, они проделывают то же по нам). Также важно оценить прибыльность и долю рынка (по продажам, ума и сердца) – сделать отметку о силе/слабости конкурентной позиции на рынке.

И это все была присказка, подготовка к анализу конкурентных преимуществ.  Следующим этапом рекомендую детально рассматривать пять источников конкурентоспособности (среди которых отсутствует размер бюджета на маркетинг, заметьте):

1. Информированность потребителей. Те самые доли ума и сердца параметризируют именно этот источник конкурентоспособности. Наипервейший источник, и не единственный. Особенно, когда речь не о масс маркете, на котором требования к качеству упрощены и минимизированы. О ком из конкурентов больше говорят, что именно говорят, насколько это обоснованно – и еще многие другие аспекты, указывающие на то, является ли информированность потребителей сильной или слабой чертой конкурентов и вашего предложения.
2. Качество продукта. С точки зрения анализа конкурентных позиций важно и реальное качество, и воспринимаемое потребителем.
3. Доступность товара. Ценовая и территориальная. Насколько хороша логистика, мерчандайзинг, ценовая политика. При этом низкая цена не всегда признак конкурентного преимущества, т.к. она может уйти из сегмента ожиданий по качеству, сформированных коммуникацией брэнда для дифференциации от аналогов.
4. Потребительские услуги (континуум «товар-услуга»). Проявление внимания и заботы об удобстве доставки, освоения (консультация по пользованию при покупке), замены, ремонта, утилизации добавляет эмоциональной лояльности потребителя, и даже, порою, компенсирует просчеты по качеству и оправдывает другой ценовой сегмент.  
5. Торговый персонал, а именно пресловутые система организации труда, лояльность и обученность, дающие «поведение в брэнде», то есть подтверждение обещаний брэнда и его ценового сегмента самим поведением персонала.

Именно оценка всех конкурентов на рынке по этим пяти параметрам дает нам четкий ответ на то, кто на самом деле нам конкурент, и в чем. Лучше всего делать ее кругом экспертов, по принципу экспертных оценок, понимая, что из источников конкурентоспособности может сработать лучше всего как конкурентное преимущество на вашем рынке на текущей его стадии развития.

Так, для товарных рынков, особенно молодых, быстро растущих и не насыщенных, когда потребитель алчет утолить свой голод, может показаться, что «поведение в брэнде» менее важно, чем для рынков услуг. С дальнейшим насыщением рынка, замедлением темпов его прироста, становится очевидным, что эмоциональная лояльность к брэнду учасников логистической цепи, соблюдение выкладки персоналом торгового зала магазина, в частности, во многом зависит от того, обнаруживается двойная коммуникация (в народе называемый «развод лохов») или напротив, целостность посланий. Проверено на практике☺

Для рынков услуг, на текущем этапе их развития в наших странах, характерно невнимание к оболочке «продукт с сопровождением, поддержкой», поскольку продуктом и без того является услуга, то какой еще может быть кастомизация, кроме предложения чая/кофе?

На памяти случай, когда части холдинга конкурировали между собой, концентрируясь на общности производственных мощностей и брэндов, что привело к тому, что лидирующий брэнд забрали из портфеля одного из подразделений холдинга. И заменили его брэндом-аутсайдером. Всего этого не произошло бы, если бы провели грань между моделями потребления – что в одном случае предложение составляет товар, а в другом – услуга, и модели потребления отличаются, хотя целевые аудитории пересекаются. Конкурентным преимуществом в данном случае является именно доля услуги в предложении, отличие доступности товара, поэтому услугой и надо заниматься, усиливая те ее параметры, которые усиливают доступность.

Клиенту повезло, что обнаружила эту брешь в конкурентоспособности – не понимание уникальности собственного предложения – и сделала акцент на услуге как предмете продажи и сервисной составляющей как конкурентном преимуществе. И произошло это до замены брэнда, что помогло переключить клиентов с одного брэнда продукта, составляющего сердцевину услуги, на другой с минимальным числом переключившихся на конкурентные услуги с более доступной ценовой политикой, что легко было восполнено привлечением новых клиентов.  

Собственно, и полевые исследования действий конкурентов могут заключаться в замерах их сервисной составляющей и поведения персонала «в брэнде», что повысит информацивность и объективность оценки конкурентных преимуществ, подскажет пути выигрыша меньшими бюджетами на маркетинг, чем у наисильнейшего близкого конкурента. Для этого достаточно найти уязвимое место в качестве и удивить рынок коммуникацией своей исключительности качества (абсолютно добросовестно, к тому же) и дизайном, и трейд-маркетингом, усиливающими это обещание брэнда, и влюбленностью персонала в продукт – и получить результат.    

В рамках такого процесса анализа конкурентных преимуществ полезна привычка интересоваться обратной связью от торгового персонала, что они слышат о качестве товара, с которым работают, какие именно возражения, слухи, домыслы. Именно так можно получить ключ к изменению информационной политики, усилению ее как своего конкурентного преимущества.

Вредная привычка сравнивать себя с другими, а не с идеальной моделью

Безусловно, человек социален, и именно это поставило его во главу пищевой цепи при отсутствии особенно выдающихся зубов и когтей, а также толстой кожи. Только к чему же следовать школьной привычке – и списывать?

Если в основу анализа конкурентных преимуществ ставить сравнение по принципу, что у нас выражено больше, то можно концентрироваться на чем-то абсолютно не важном для выигрыша в конкуренции.

Возьмем в качестве иллюстрации классический пример рекламной кампании одного из баварских брэндов пива, анализируемый в литературе, о сравнении в слогане пива с шампанским. Типическое самолюбование легкостью напитка без анализа уязвимого места основного конкурента, которым было его происхождение, которое противоречило устойчивому стереотипу потребителей того времени о качестве продукта: «если вино, то французское, если пиво, то немецкое».

Был бы анализ пяти источников конкурентоспособности, подошли бы к анализу восприятия качества, представлений об идеальном качестве какое и чем гарантировано (страной-законодателем вкусов напитка, в частности). И с легкостью переключили бы ценителей пива на свою марку.

Сравнивать себя с конкурентами есть смысл только для ответов на возражения, и только по итогам предварительно проведенного анализа каждого из источников конкурентных преимуществ, и прежде всего тех особенностей восприятия, которые относят товар к той или иной категории и к тому или другому сегменту, тому или иному уровню качества. Полевые силы за подобную «шпаргалку» от маркетинга будут от души признательны. Только, если она будет сформулирована по принципу «все располагают таким-то преимуществом и такой-то его обратной стороной, а у нас есть вот такое преимущество без обратной стороны». И ценовые возражения останутся в прошлом.

В тренинге по новаторству посыл о том, что новаторство отличается от креатива тем, что дружит с консерватизмом, пока он приближает идею и ее исполнение к идеальному конечному результату (ИКР), и что креатив, удаляющий от ИКР, не является новаторством, оказалась революционной для коллег-маркетеров.

Вывод:чтобы оценить, насколько сильна конкурентная политика каждого из игроков рынка (а потому, каковы шансы переиграть сильного), полезно понимать идеальную картину глазами потребителя и идеальную картину своими глазами, а также детализировать анализ каждого из пяти источников конкурентных преимуществ.