Бизнес-процессы: новый взгляд на привычные вещи

Как компаниям добиваться более существенных результатов самым экономным способом. За счет чего можно повысить эффективность командной работы. Как улучшить ситуацию с мотивацией и инициативностью персонала.

Как только речь заходит о бизнес-процессах, многие руководители представляют себе что-то очень сложное в освоении, громоздкое и непонятное. На самом деле, это не так. Бизнес-процессы – это ежедневные действия сотрудников внутри компании. Для достижения существенных улучшений результатов операционной деятельности необходимо лишь посмотреть на привычную повседневную офисную работу под «другим углом зрения» и пересмотреть некоторые используемые подходы. Плюс, набраться немного терпения, т.к. мгновенные превращения тыквы в золотую карету случаются только в сказках. Если компания оптимизирует действия по ключевым видам работ – там, где создается продукт или услуга, то она сможет:

• добиваться более существенных результатов самым экономным способом;
• повысить эффективность командной работы сотрудников;
• вывести на более качественный уровень повседневное взаимодействие между сотрудниками;
• улучшить ситуацию с мотивацией и инициативностью персонала.

 «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь» (Д. Теппинг)

 Наши руководители научились добиваться результатов, даже без использования процессно-ориентированного подхода. Но вот какой ценой они их достигают, задумываются немногие. Если компания хочет работать долго и добиваться более высоких результатов – задумываться придется. На самом деле, концептуальных подходов построения организации не так уж и много:

• или строить бизнес по функциональному принципу и заведомо получать целый шлейф присущих ему проблем;
• или внедрять процессно-ориентированное управление.

Почему именно процессное управление?

Все самые новые управленческие концепции во главу угла ставят четкое понимание происходящих в компании бизнес-процессов. Почему акцент сместился с людей и функциональной специализации на процессы? Потому, что уже давно, начиная с 50-х, но более активно в 80-90-ых годах прошлого века пришло осознание того, что эффективной компания может быть только тогда, когда есть ясное понимание осуществляемых действий внутри организации. Невозможно создать качественный продукт/услугу посредством цепочки неэффективных действий. Даже с помощью «звездного» и эмоционально воодушевленного на «взятие очередных высот» персонала.

Однако переход на процессное управление не означает отказа от функционального подхода. Один подход дополняет другой. Благодаря четкому пониманию бизнес-процессов, можно практически свести к нулю достаточно большой перечень недостатков функционального построения организации. Это позволит эффективно осуществлять анализ текущей деятельности и своевременно улучшать действия сотрудников.

Что такое бизнес-процессы?

Почему так важно сначала разобраться в осуществляемых действиях персонала, происходящих при формировании продукта/услуги компании? Дело в том, что это как раз те «кирпичики», благодаря которым компания формирует свой продукт/услугу. Закономерно возникает ряд вопросов:

• насколько эти действия эффективны?
• приносят ли пользу внешнему клиенту?
• или необходимы компании для поддержки ее основных функций?
• а если действия не эффективны, то почему они до сих пор осуществляются?

Повседневная офисная суматоха, не оставляет времени задуматься над целесообразностью большинства действий внутри офиса.

Формула проста:

неэффективные или ненужные действия = некачественный результат

Любое действие сотрудника влечет за собой трату, как времени, так и других ресурсов. Определяя, какими должны быть действия персонала при выполнении определенного вида работы, руководители заранее «программируют» достижение приемлемого результата для компании (количественного, качественного, финансового). И в этом, пожалуй, коренное отличие от обычного функционального подхода. Не реакция на уже случившийся результат (не всегда приемлемый), а формирование эффективной цепочки действий, приводящей к необходимому (приемлемому) результату.

«Чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс» (М. Имаи)

Никто из персонала не делает «винтиков обезличенной системы». Процессный подход подразумевает несколько иное отношение, чем это принято считать, рассуждая о бизнес-процессах, документах и стандартизации работы.

Модели процессов – эффективный управленческий инструмент

Первое, что необходимо освоить руководителям – научиться «видеть», какие действия осуществляются при формировании продукта/услуги компании. «Видеть» - значит графически отображать цепочки действий персонала.

Речь идет именно об административных процессах, а не технологических. Последние, как правило, четко продуманны. А то, что происходит в офисе, часто из области «нарочно не придумаешь». Ведь на словах, если послушать руководителей или рядовых сотрудников – у них все и всегда делается хорошо, правильно, эффективно и быстро. А когда начинаешь анализировать реально происходящие действия, все уже далеко не так радужно. Например, одинаковая работа, может выполняться отдельными сотрудниками по-разному. И совсем не потому, что ее предугадать или стандартизировать невозможно. Причина часто лежит в области нежелания или непонимания руководителей, с одной стороны, и жаждой некоторых сотрудников быть «уникальным» и «незаменимым»в компании, с другой. А еще, всегда присутствует соблазн делать так, как хочется или так, как удобно. Вместо того чтобы делать так, как это необходимо. И происходит подобное, только потому, что четких требований относительно последовательности выполнения работы, никто не предъявлял.

К чему это приводит? К хаосу, непредсказуемым результатам и дополнительным затратам. Следствие – увеличение издержек, потерянные или недовольные клиенты, недополученная прибыль. Кто, в конечном итоге, платит за неэффективную работу персонала? Даже не наемный директор компании, а собственник бизнеса, можно сказать из «собственного кармана».

«Административные издержки составляют, как правило, 60%-80% от конечной цены продукта» (Д. Теппинг)

Научившись видеть и анализировать происходящие в компании бизнес-процессы, руководство найдет столько внутренних точек роста, о которых не могло раньше мечтать, ломая голову, как же улучшить, и за счет чего, показатели деятельности своей организации.

Именно модели бизнес-процессов, как никакие другие управленческие инструменты позволяют увидеть и понять происходящее в организации. Финансовые показатели в отчетности показывают «вчерашний день» и, в лучшем случае, тенденцию. В подавляющем большинстве случаев, они не в состоянии показать первопричину, из-за которой получился неприемлемый финансовый результат. Модели процессов дают четкое понимание, из каких слагаемых формируется результат. Они также позволяют понять, что необходимо предпринять, чтобы достигнуть того, чего хотим, в качестве финансовых и количественных целевых показателей.

«Процессное мышление означает, что нужно сверяться с результатом, а не проверять по результату. Нельзя оценивать эффективность работы людей только по результатам» (М. Имаи)

Анализ моделей бизнес-процессов компании приведет не только к перечню работ по совершенствованию деятельности, но также позволит решить и другие проявления неэффективного управления, касающиеся:

• недостаточной мотивации персонала;
• неумения делегировать полномочия;
• нечеткого закрепления зон ответственности;
• недостаточной инициативности сотрудников;
• и многих других проблемных явлений функционального построения организации.

Самое парадоксальное, что многие улучшения, способные вывести компанию на более качественный уровень ее развития, не потребуют существенных инвестиций.

Стандартизация

Определив более совершенные «алгоритмы» действий сотрудников при выполнении ключевых видов работ, возникает новая задача – как сделать так, чтобы эти «алгоритмы» были освоены и соблюдались в повседневной практике персоналом? На помощь приходят стандарты. Через них накапливать знания в компании, передавать их сотрудникам, управлять персоналом, контролировать и координировать работу – дешевле и легче.

Есть еще одна немаловажная деталь из области организационной жизни – кто-нибудь задумывался, кому принадлежат знания в компании?

«В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) – 20%» (Д. Теппинг)

Возникает вопрос – кто же от кого зависит реально, – сотрудники от своих руководителей или наоборот? Да и нужны ли подобные зависимости? Узкая специализация и концентрация знаний у одного или нескольких сотрудников, могут создать серьезные препятствия для развития компании. Если подобную ситуацию не поменять, руководство должно тогда отдавать себе отчет в том, что оно практически целиком и полностью зависит от сотрудников. А если сотрудник заболел, ушел в отпуск, уволился или решил банально прогулять, что делать компании? Или разве редки случаи, когда из компании увольняются целыми подразделениями с целью перехода к конкурентам или создания своей компании? Процессно-ориентированное управление, в этой связи, позволяет сделать взаимоотношения «работодатель – наемный сотрудник» более равноправными.

Инструментами нужно пользоваться

Очень часто приходится сталкиваться с фразами типа: «У нас есть документы, но они не работают» или «У нас есть бизнес-процессы, но они не правильные, поэтому не работают». Странно подобное слышать. Сможет ли в стене самостоятельно появиться отверстие и крючок, на который можно повесить свою любимую картину? Модели бизнес-процессов и документы – это всего лишь управленческий инструмент, который надо освоить и научиться им пользоваться. Он позволяет управлять более грамотно, продуктивно и эффективно. В конечном итоге, умение или неумение им пользоваться в определенной степени отражает уровень развития руководителя.

Итак, новый взгляд на привычные вещи, означает:

• научиться мыслить категориями создания ценности (для клиента, для компании);
• понять, что кроме внешнего клиента, есть еще внутренний и строить рабочие отношения по принципу «поставщик-потребитель».
• визуализировать работу, которая выполняется (легче анализировать);
• стандартизировать работу, т.е. определить четкие требования того, как она должна выполняться (так эффективнее и дешевле управление);
• постоянно совершенствовать (пересматривать) выполняемую работу.