Почем профессиональное выгорание?!

Человеческая жизнь такая сложная и непредсказуемая — что без стрессов, согласитесь, она была бы просто невозможна и неинтересна….

Главные стрессоры, определяющие уровень развития стресса у всех категорий менеджеров, связаны с присутствием в их работе большого числа разнообразных и сложных по содержанию задач.

• Стратегическое планирование.
• Переработка и координация больших потоков информации.
• Анализ и координация действий персонала.
• Контроль сроков выполнения производственных заданий.
• Жесткие лимиты времени проектов.
• Напряженные условия труда.
• Перенасыщенный временной график.
• Высокая интенсивность интеллектуальных нагрузок.
• Большое количество проектов и коммуникаций разного уровня.

Иногда мощным стрессором является недостаточная автономия исполнения, поскольку деятельность и решения менеджера должны обеспечивать требуемые экономические результаты.

В результате: состояние менеджеров высшего звена характеризуется выраженными признаками психофизиологического истощения — эмоциональной и когнитивной напряженностью, ухудшением самочувствия, интенсивным переживанием тревоги и депрессии, нарастанием хронического утомления и нарушений сна.

Однако, заботясь о себе, не каждый руководитель задумывается о том, что является источником стресса для своего подчиненного.

На сегодня существует большое количество факторов, которые имеют потенциал для возникновения профессионального стресса.

Наиболее распространенные стресс-факторы:

• Мобильность.
• Нехватка времени.
• Недоступность ресурсов.
• Рост ответственности.
• Перегруженность работой.
• Отсутствие профессионального общения.
• Внутрифирменная политика.
• Стиль менеджмента.
• Нарушения эргономики труда.
• Низкий уровень мотивации и организационной культуры.
• Изменения в структуре организации, стилях и технологиях работы.
• Личностные особенности.
• Конфликт работы с личной жизнью.

Итак, главным стрессором для менеджера является бремя ответственности за решение разнообразных управленческих задач.

В целом следует подчеркнуть, что система стрессовых факторов столь разнообразна и многочисленна, сколь многообразна вся внешняя среда организации.

Любой ее компонент при определенных условиях может становиться стресс-фактором.

Таким образом, стресс — это проблема управления, и каждому менеджеру предстоит вооружиться знаниями о причинах возникновения профессиональных стрессов, их симптомах, типовых организационных и личностных проблемах, способных стать источником стресса, а также об основных механизмах управления этим явлением. Общая стратегия поведения менеджера должна состоять в том, чтобы умело поддерживать такой уровень требований, чтобы испытываемый стресс был здоровым.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители и другие сотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе.

Как же управлять так, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса?

Людям, страдающим от чрезмерного стресса на работе, рекомендуем применить такие методы:

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.

Оцените ее следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.

Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником.

Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать приоритеты работника, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).

Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны (неопределенность ролей).

Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить данные вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.

Еще раз учтите: не следует становиться в положение жалующегося! Объясните, что вы — сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха.

Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и уприте во что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг.

Уходите время от времени из офиса, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, попробуйте так:

• Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.
• Как только подчиненные продемонстрируют успешные результаты привыполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают.
• В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.
• Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили данное задание, объясните, почему это нужно и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.
• Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своихподчиненных (обратную связь).
• Проповедуйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
• Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
• Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Практикум

Технология «самообновления»

Если вы обнаружили у себя симптомы выгорания и не хотите «сгореть дотла», то рекомендуется составить план самообновления, в который должны войти:

• Постановка новых целей в работе, личной жизни и личностном росте.
• Активное восстановление «сгоревших» ресурсов жизнестойкости
• и позитивного мироощущения, в том числе с помощью специальных техник.

Например, вы можете:

• Оптимизировать режим труда и отдыха, снизить нагрузку на работе.
• Выспаться, взять отпуск и отдохнуть.
• Преобразовать «стрессовый» стиль жизни в «не стрессовый».
• Изменить микроклимат в своем доме и семье.
• Найти то, в чем вы можете самореализоваться, личностно вырасти.
• Помогать малоопытным коллегам.
• Найти смысл в своей работе.
• Обучиться техникам тайм-менеджмента для преодоления чувства «загнанности».
• Обучиться приемам эффективного общения и лидерским умениям.

Многочисленные исследования последних лет выявили такие факты:

С меньшим риском для здоровья и менее выраженным снижением эффективности синдром профессионального выгорания переживают работники, имеющие хорошее здоровье и сознательно, целенаправленно заботящиеся о своем физическом состоянии (они постоянно занимаются спортом и поддерживают здоровый образ жизни).

Это люди, имеющие высокую самооценку и уверенность в себе, своих способностях и возможностях.

Меньший риск выгорания у тех, кто обладает сильным творческим потенциалом и использует креативные способы решения жизненных и производственных вопросов. Среди настоящих профессионалов в своем деле, тех, кто само реализовывается в работе, случаи выгорания не наблюдались.

Гораздо реже выгорание встречается у тех, кто получает поддержку семьи, друзей и коллег, а также у работников организаций с сильным корпоративным духом.

Притча в подарок: «Писать обиды на песке и гравировать радости на камне».

Два человека шли по пустыне. В один момент они поспорили, и один из них дал пощёчину другому. Последний, чувствуя боль, но ничего не говоря, написал на песке: «Сегодня мой самый лучший друг дал мне пощёчину».

Они продолжали идти, и нашли оазис, в котором они решили искупаться. Тот, который получил пощёчину, едва не утонул, и его друг его спас. Когда он пришёл в себя, он написал на камне: «Сегодня мой самый лучший друг спас мне жизнь».

Тот, кто дал пощёчину и который спас жизнь своему другу спросил его:

«Когда я тебя обидел, ты написал на песке, а теперь ты пишешь на камне. Почему?»

Друг ответил: «Когда кто-либо нас обижает, мы должны написать это на песке, чтобы ветры могли стереть это. Но когда кто-либо делает что-либо хорошее, мы должны выгравировать это на камне, чтобы никакой ветер не смог бы стереть это».