Вы хотите результаты от своей команды?

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. /Ли Якокка/

Самолет, взлетевший в аэропорту Кеннеди в Нью-Йорке приземляется в Лос-Анжелесе не потому, что его экипажу повезло или потому, что он состоит из одних гениев, и не потому, что на протяжении всего полета экипаж твердил про себя установку о том, что «мы верим, что сможем сделать это, верим, что у нас получится...»

Нет.

Самолет прилетает из одного места в другое благодаря тому, что его экипаж от самого взлета до самой посадки точно выполняет предписанные для этого случая специфические шаги и инструкции, а также придерживается специфических правил.

Цитата из книги Стивена С.Скотта «Записная книжка миллионера»

Требования к подчиненным

Задайте себе вопросы:

• Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие — без надлежащей твердости?
• Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты?
• Остается ли у них возможность «спустить все на тормозах»?
• Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Уточнение процедур взаимодействия внутри команды — до, в процессе и после окончания этапа работ.

Большинство из нас привыкли к групповой рефлексии (смотрению на себя со стороны) только в случае сбоев.

Не получилось, сорвалось?

Давайте попробуем: ты делай теперь так, я буду так, а они…

Однако недостаточно руководствоваться принципом:

«Вот когда добежим, тогда и думать-анализировать будем»...

Если мы хотим создать результативную и эффективную команду, мы должны перед началом работ договариваться о процедурах взаимодействия.

Не «как пойдет — там видно будет», а «как договоримся, так и будем работать».
В процессе работ также необходимы, чтобы сотрудники не только подвиги совершали, а умели останавливаться, находить места недостаточно эффективного взаимодействия, перераспределять функции и действовать уже не столько героически, сколько рационально.

Конечно, сильная энергетика — неотъемлемая черта настоящей команды.

И достигается она сочетанием вдохновения от значимой цели и удовольствия от процесса слаженной работы команды.

(А коллективные авралы одних могут энергетически подпитывать, однако других очень сильно ослаблять).

По окончании этапа работ — известный всем «разбор полетов».

Только вот осуществляется он, чаще всего, по следующему сценарию:

Если «полет был плох», разбирают не полет и его ошибки, а чаще публично «песочат летчика» — для профилактики, «чтоб неповадно было».

А вот если «полет удался» — то и разбирать, в принципе, нечего…

Таким образом - положительный опыт не поощряется, не извлекается, не передается, не закрепляется, а узкие места не подвергаются «профилактическим» работам.
Сильные команды имеют привычку анализировать и накапливать свой опыт, фиксируя результаты обсуждения в архиве.

А сильный руководитель-лидер имееет привычку корректировать ситуацию, поощрять даже маленький успех, вдохновлять и поддерживать позитивное взаимодействие.

Таким образом формируются саморазвивающиеся команды, которые настроены на результат, настроены на получение результата в эффективный способ!

Желаю Вам удачи, мира, взаимопонимания, успеха и благополучия!

Галина Зимина,

Учредитель и директор консалтингового центра ШАУЗ,

Системный консультант-тренер, Коуч