Увеличение собственной представленности в розничной сети

Доля рынка, продажи и прибыль любой B2B компании, работающей с ритейлом, зависят от величины клиентской базы (количества торговых точек) и уровня представленности на полках у клиента.

Но если рост количества торговых точек незначителен или распределяется равномерно, как на вас, так и на ваших конкурентов, то для повышения текущей доли рынка акцент следует делать на увеличение собственной представленности в клиентских сетях.

О том, как этого добиться и как изменятся ваши продажи с увеличением полочных долей, мы расскажем на примере крупнейшего украинского дистрибьютора «L», поставляющего свои товары в более чем 2000 торговых точек по всей Украине.

С начала 2012-го года в «L» шло небольшое, но неуклонное снижение темпов роста продаж и GMROI. Поскольку замедление темпов роста шло на фоне положительной динамики по товарообороту и валовой прибыли, это не было воспринято как тревожный сигнал. Переломным моментом, указавшим на наличие проблемы, стал конец 13-го года, когда оборачиваемость запасов выросла почти на семьдесят процентов (в месяцах товарооборота, по сравнению с 11-м годом).
Анализ причин затоваривания показал, что на протяжении 1,5-2 лет шло планомерное наращивание ассортимента со стороны «L» и сокращение представленности брэндов «L» в розничных сетях. На начало 14-го года
более 70% ассортимента «L» было представлено в различных торговых точках «от случая к случаю», и лишь 30% могло считаться «ядром».

Причинами сокращения брэндов «L» (как, собственно, и брэндов других дистрибьюторов) было:

• Желание разорвать брэнды и разнести их по категориям (что соответствует логике ритейла)
• Желание представить в категории как можно больше брэндов (и,соответственно, поставщиков)
• Желание усилить конкуренцию между поставщиками и использовать ее в своих целях, увеличив внереализационные доходы (бонусы, листинг, маркетинг)

Результатом сокращения представленности было не только вымывание ассортимента «L» из сетей. Зная, о том, что представители конкурирующих сетей часто посещают магазины конкурентов, несложно предположить, какие выводы они делали, наблюдая микроскопические площади, отведенные под продукцию «L»: «Значит, «L» больше не лидер, значит, его товары уже не такие популярные, значит, его можно подрезать и в нашей сети»
 

Такое «ползущее» сокращение очень сложно заметить. И, как правило, когда вы его заметили, его уже очень сложно остановить. Сложно, но не невозможно.
Стратегия увеличения представленности, разработанная специалистами Консалтинг Групп, позволила «L» занять лидирующее место на рынке Украины.

На первом этапе борьбы за долю полки, «в поля» вышли все мерчендайзеры и супервайзеры «L», во всех регионах. Замерялась собственная выкладка и выкладка брэндов ближайших конкурентов, в реестр вносились типы и особенности оборудования клиентских сетей.
По итогам замеров все торговые точки были классифицированы по площади и по товарообороту брэнда с метра полки. (В дальнейшем, работа по увеличению представленности была начата с сетей, имеющих максимальное количество торговых точек класса АА).

1. План по увеличению представленности
Результаты замеров (по собственным брэндам и брэндам конкурентов), а также желаемые площади (полученные из рекомендованных по форматам матриц) были переданы менеджерам по продажам с просьбой увеличить представленность собственных брэндов настолько и в тех торговых точках, где такое увеличение не потребует дополнительных затрат в виде бонусов и листинга. Результатом такого запроса стал резерв в размере 10+ % от существующей площади, что не соответствовало целям компании. Однако приняв решение о том, что в ряде случаев компания готова платить за увеличение представленности, менеджеры по продажам нашли потенциал в размере 65% от суммарной текущей выкладки:

Смотреть таблицу

Необходимо понимать, что потенциал увеличения – это не гарантированное увеличение площади выкладки в конкретной торговой точке. Как показала практика, каждая третья точка вносила свои коррективы по предложенным ей планограммам, каждая четвертая – отказывалась от увеличения представленности по разным причинам. На сегодняшний момент переговоры с сетями еще идут, фактический прирост по тем торговым точкам, где были утверждены новые планограммы, составил 38%.

2. Формирование планограмм
Для того, чтобы освоить выявленный в торговых сетях потенциал, были сформированы шаблоны попозиционных планограмм, отражающие желаемую представленность каждого брэнда в торговой точке. Каждый такой шаблон адаптировался под конкретную сеть и, в случае необходимости, под конкретную торговую точку.

Более подробно о выборе ассортимента для планограмм, разработке концепции и вариантов представленности, мы расскажем в следующих публикациях.

3. Обоснование и «продажа» планограмм
Недостаточно сформировать оптимальные (с точки зрения дистрибьютора) планограммы. Необходимо обосновать и «продать» эти планограммы менеджеру по закупкам розничной сети.
Стратегия «продажи» планограмм строилась на предложении клиентам следующих преимуществ:

• Увеличение доходности с метра площади у ритейлора (относительно текущей выкладки брэндов «L» и конкурирующих брэндов)
• Гарантия компенсации недополученного дохода (относительно согласованного дохода с метра площади)
• Увеличение размера внереализационных доходов, выплачиваемых в сеть (бонусы, листинг, скидка и т.д.)

При этом больше половины клиентов формата АА (согласно классификации) соглашались с расчетами, свидетельствовавшими о потенциальном увеличении доходности, и расширяли ассортимент «L» не требуя дополнительных гарантий или бонусов.

Следует отметить, что перед тем, сформировать оптимальную структуру планограммы (отвечающей целям «L» и позволяющей увеличить доход ритейлора), варианты и схемы выкладки тестировались в собственной сети и в магазинах клиентов, вызвавшихся участвовать в эксперименте.

4. Изменения в системе мотивации менеджеров по продажам
Недостаточно «продать» желаемую планограмму клиенту. Необходимо получить гарантии того, что закрепленный за сетью (и за каждым магазином в сети) ассортимент будет выставлен, и будет регулярно дозаказываться (до тех пор, пока брэнд-менеджер не решит провести ротацию)
Для этого в систему мотивации сотрудников департамента продаж был введен показатель «отклонение фактической представленности у клиента от плановой».
Плановая представленность – количество точек, где sku должно быть представлено, деленное на общее количество торговых точек.
Фактическая представленность – количество точек, где sku имела остаток больше нуля (на каждый день в периоде), деленное на количество точек, где оно должно было быть представлено.
Фактическая представленность – гарантия того, что менеджер по продажам будет контролировать заказ клиента по всем позициям. Что утвержденный ассортимент не будет вымываться, и что полочное пространство, отведенное под продукцию «L» не будет сокращаться без ведома сотрудников «L».

Заключение.
В настоящий момент компания «L» находится в процессе переговоров с клиентами. По тем клиентам, переговоры с которыми закрыты, увеличение представленности составляет 38% от предыдущей выкладки. Если пролонгировать эту тенденцию на оставшиеся сети, суммарное увеличение площади составит 28-30%, что даст прирост товарооборота 13-18% только за счет увеличения представленности, без учета сокращения оut-of-stock, оптимизации ассортимента, инфляции и прочих факторов.

Однако руководство «L» не ограничивает свои планы ростом продаж. Сейчас в компании идет реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов «под клиента». Долгосрочная цель компании – стать поставщиком №1 для своих клиентов, и возможно со временем перейти к практике внешнего категорийного менеджмента.

Материалы по теме:

Управление розничной сетью: Ассортимент, закупки, ценообразование.

Управление прибылью в канале продаж "сетевая розница".