Развитие - обязанность топ-менеджеров

В статье идет речь о зависимости между развитием управленческого персонала и успешностью бизнеса. О том, как грамотно выстроить процесс развития сотрудников компании.

Эволюция - игра, в которой участвуют все живые организмы этой планеты. У нее множество правил, главное из которых - проиграл тот, кто перестал развиваться. Бизнес-среда схожа с экосистемой. Тут, так же как в джунглях, выживают и «дают потомство», только те, кто умеет наиболее чутко улавливать изменения внешней среды, и быстро реагируя на новые ситуации осваивать нестандартные методы работы, то есть эволюционировать.

Различие между природным и социальным развитием заключается лишь в количестве необходимого для этого времени: то, на что животным требовались миллионы лет, организации, при помощи консалтинговых компаний, развивают за считанные недели, а иногда и дни. Для этого существует множество не одинаково эффективных методик, которые условно можно объединить в две группы: методы развития или личностного роста, и методы обучения или образования.

Развитие и обучение

Кардинальная разница между ними состоит в том, что обучаясь люди фактически записывают в свои головы некие стандартизированные правила и приемы поведения либо организации бизнес-процессов в заданных условиях. Особенно важно, что обучение предполагает достаточно точное знание тренеров о его конечном результате. То есть, отправляя людей на обучающие тренинги, менеджеры могут еще до их начала узнать, что будут уметь их подопечные по окончанию. С развитием все обстоит несколько иначе. Тут никто, не может точно предугадать, что произойдет с людьми после развивающих мероприятий. Единственная гарантия - люди изменяться.

Естественно, направляя сотрудников развиваться руководство преследует определенные цели. Например, вывести компанию с 15 на 3 место на рынке. Один из методов достижения таких результатов - создание условий, в которых люди чувствуют невыносимость сегодняшней жизни (15 место) и, естественно, находят пути быстрого и кардинального изменения ситуации в лучшую строну (3 место). Но существуют и другие пути достижения успеха. К примеру, когда руководство одной из отечественных компаний по производству тонизирующих напитков, решило, что необходимо двигаться вперед, а на тот момент у них была только сеть складов, владелец заказал тренинг для топ-менеджмента. Местом проведения был выбран самый лучший отель Турции. При этом никто из «студентов» до этого не жил в подобных условиях. И это сработало. Попав на новою социальную ступеньку, руководители стали мыслить гораздо шире. В результате именно там возникла идея построить в Украине завод, с использованием самых передовых технологий. В программу тренинга так же был включен образовательный курс по реализации подобных проектов. То есть, личностный рост был совмещен с бизнес образованием. Сегодня этот завод успешно работает, и торговая марка занимает одно из ведущих мест на рынке.

Тут хотелось бы обратить особое внимание на то, что во всех описанных примерах использовалось командное развитие топ-менеджмента в рамках корпоративной культуры и корпоративных целей, а не личностный рост отдельных сотрудников. Это представляется особенно важным, поскольку при любом успешном процессе развития люди обязательно выходят на новые уровни восприятия. Или, другими словами, попадают в новую реальность, в которой они могут реализовывать себя гораздо эффективней. И потому, чтобы по окончанию тренингов удержать этих развитых людей, очень важно вложить им в головы четкую ассоциативную связь самого процесса развития и его результатов с компанией, вывевшей своих сотрудников на новую ступень. Тогда развивающие мероприятия обязательно окупятся и принесут немалую прибыль. В противном случае возможны серьезные убытки и потеря ключевых фигур компании. Нередки случаи, когда руководитель, пройдя тренинг личностного роста из лучших побуждений решает всех своих сотрудников отправить на такой же тренинг. Однако после окончания тренинга его компания не становится мегаэффективной. Совсем наоборот. Очень развитые сотрудники просто увольняются.

Есть и другой пример: одна их украинских компаний заказала очень дорогой и масштабный тренинг личностного роста, за которые обычно люди платят сами. По его окончанию компания подсчитала убытки, половина из которых пришлась на стоимость тренинга, а половина - общее падение прибыли. Причина - под видом бизнес тренинга клиенту был продан тренинг личностного роста. В результате людей слишком оторвали от их работы. Они занимались общественными проектами, своими семьями, чем-то еще. Естественно, в результате тренинга люди выросли, но компания потеряла. К тому же многие из топов, после окончания тренинга поменяли работу. Потому осторожность и выдержанность при выборе подрядчика в развитии компании никогда не помешает.

В начале было развитие

Для того, что бы оптимально определять эффективность использования развития и образования в каждой конкретной ситуации необходимо понимать взаимосвязь между ними. Развитие и образование ни в коем случае не исключают друг друга. Совсем наоборот, они являются звеньями одной цепи, в логике которой сначала идет развитие, а потом образование. Вообще образование без развития малоэффективно. По этому внимание стоит уделять обоим аспектам. Но если говорить о топ-менеджменте, то развитие тут приоритетно. Ведь любая более-менее успешная компания развивается, постоянно выходит в новые области бизнеса. Соответственно, очень важной является способность руководителей формировать знания в процессе освоения этих областей, что собственно и есть развитие.

Нужно понимать, что в процессе развития значительную часть навыков и знаний люди могут сформулировать самостоятельно. Происходит это во время рефлексии того, что с ними происходит. Результатом такой рефлексии обычно становиться набор истин, давно записанных в книгах. Но теперь они имеют для развивающихся гораздо больший вес, поскольку стали отражением их собственного опыта, а не чужими пусть даже самыми авторитетными советами или догмами. К тому же для усвоения этих истин не требуется память, так как они «вшиваются» в самую сущность человека. Кроме всего прочего развитие предполагает, что команда топ-менеджеров открывает в себе возможность создавать уникальные решения и подходы. Обучение для топов так же имеет смысл. Наиболее оптимально использовать его в случае, когда в компании необходимо внедрять некие общепринятые стандарты, будь-то система финансового учета или любая другая стандартизированная предметная область».

При этом идеальным является случай, когда желание обучаться исходит от самого «студента», неважно идет речь о топ-менеджере или рядовом сотруднике, а не от его руководства. К тому же «студент» должен самостоятельно выбирать сферу, в которой ему интересней, а, следовательно, продуктивней всего получать знания. По мнению экспертов, это возможно только тогда, когда сотрудник максимально заинтересован в развитии. Например, опыт компании, занимающей достойную позицию на украинском образовательном рынке: в компании есть набор обучающих программ для персонала. Проходя их, сотрудник учится с 5 до 7. Один час за счет компании и один - за свой. Если человек идет на это, то становится понятно, что он готов и на него можно рассчитывать. Если же в «казенный» час он учится с удовольствием, а свой потратить не может, то и учить его не стоит.

Следовательно, при обучении первичным является желание развиваться, поскольку именно оно позволяет людям выстраивать процесс самообразования, в котором внешнее (тренерское) обучение всегда вторично.

Сегодняшняя ситуация на украинском рынке бизнес-образования отличается от изложенной. По словам его участников, пока большая часть программ обучения выстраивается в пассивном режиме - людей просто направляют на те или иные тренинги, не спрашивая, хотят они этого или нет. Такой подход значительно снижает эффективность обучения, поскольку обучаемые не заинтересованы в получении новых знаний.

Как выстроить процесс развития сотрудников компании

В компании, как в человеке, «голова» отвечает за состояние всех остальных «органов» и их систем. Потому для максимизации эффективности развитие людей в организации «нужно начинать с самого верха. В этом случае после развивающих мероприятий организационная верхушка самостоятельно инициирует новые механизмы работы компании. В дальнейшем развитие должно затрагивать и нижестоящие уровни организации. Другими словами расходится и опускаться. На уровне топов это могут быть программы развития, а на уровне мастеров сугубо обучающие процедуры. Если же начинать развитие со среднего звена управления, то оно, получив новые жизненные ориентиры, пространство для реализации которых «не развитая» верхушка создать не может, просто уйдет к конкурентам. Плоха и другая крайность - исключение из развивающих мероприятий среднего и нижнего звена компании. В этом случае изменения не будут поддержаны на нижних уровнях, и все захлебнется на стадии благих пожеланий. Либо один из элементов структуры выдвинется вперед, а остальные затормозятся. По этому компаниям стоит идти на комплексные программы развития, захватывающие весь персонал и позволяющие каждому сотруднику сформировать свой сдвиг внутри общего командного движения.

У нас пока по оптимальному пути идет не так много компаний. Руководители, осознающие свою ответственность пред организацией и подчиненными, естественно, начинают с себя. Но большинство ограничивается формулировкой новых задач для сотрудников и поиском специалистов, способных этих сотрудников изменить. Сами же видят свою задачу лишь в формулировке новых целей.

Основной недостаток такого подхода - отсутствие у сотрудников энергетического развивающего толчка, который должен исходить от топов. В результате процесс идет с неким усилием, что всегда уменьшает его скорость и кпд. Тренеру приходиться буквально тащить сотрудников в нужную сторону. Так как они видят в развивающих мероприятиях служебные обязанности, а не возможность выйти на качественно новый уровень жизни.

По мнению экспертов, залог успеха любого процесса - это его естественность. Не является исключением и развитие. Большинство людей постоянно развиваются, даже не замечая этого. Просто человек попадает в те или иные новые ситуации, из которых нужно найти выход. И он его находит, получая при этом новые навыки. Аналогично происходит и в бизнесе. Никто не хотел, но возникла ситуация неопределенности. Как его решать никто не знает, но решать нужно. Мало того, если не будет принято какое-то принципиально новое решение, то с рынка придется уйти. Результат - либо развитие, либо банкротство.

Бывают и другие случаи. Например, лидер неожиданно для всех ставит цели, находящиеся за границами интересов и возможностей всех участников компании. Тогда все оказываются в вынужденной ситуации развития. Разница тут в том, что «проблема» приходит не со стороны, а возникает внутри самой организационной структуры.
И, наконец, третья, самая ужасная, ситуация: лидер не заинтересован в развитии, но он приглашает консультантов, потому что так модно. Тут получается, что тренер должен строить искусственную ситуацию неопределенности, захватывающую весь коллектив. Хорошо если лидер при этом присутствует. Он, конечно, будет недоволен, поскольку не ожидал, что окажется в ситуации неопределенности. Если же его нет, то это еще хуже. Потому что коллективу, в муках родившему новую концепцию движения компании нужно будет донести ее лидеру. И вот тут начинаются довольно сложные отношения между теми, кто прошел программы развития и лидером, который, конечно же, заинтересован в развитии, просто он не до конца понимает, что это такое и в чем разница между развитием и обучением.

Эксперты единодушны во мнении, что оптимальным является вариант, при котором лидеры компании, предусматривая возникновения неопределенных ситуаций, хотят подготовить к ним свою команду. И полностью отдавая себе отчет в необходимости изменений приглашают консультантов. В этом случае они получают значительное преимущество перед конкурентами. Так как по окончанию развивающих программ развивается не просто организационная структура, но и способы управленческого мышления. Оптимизируются обычные схемы коммуникации управляющих и подчиненных. Сдвигаются и становятся более рафинированными и тонкими средства управления. Меняются принципы взаимодействия и нормы корпоративной культуры.
Сопровождение изменений

Нужно понимать, что для максимизации эффекта от произведенных в сознании людей изменений требуется постоянная поддержка. Сопровождение подобных изменений - это целый проект, в который должен входить не один семинар, а регулярные мероприятия по поддержке прошедших развивающие курсы людей. Год - это минимальная длительность такого проекта. За это время с сотрудниками проводится 4 семинара. Кроме этого с генеральным директором регулярно проводятся коуч-сессии. Которые помогают ему поддерживать происходящие процессы.