Логистика современного предприятия и ее функции

Для лиц, принимающих на предприятии значимые решения, и их подчиненных. О логистике вашего предприятия, о том кто виноват и что делать.

     Начну с того, как определить достигнутый конкрентным предприятием уровень развития его логистики, так как в статье пойдет речь о логистике современного предприятия.

     Возможно, вам интересно знать является ваше предприятие передовым или отстало лет на 50? От этого во многом зависит перспектива предприятия продолжить свою деятельность или быть уничтоженным в конкурентной войне в ближайшие годы. Кем уничтоженным? Конечно, более успешными конкурентами и «руками»  потребителей, которых не устраивает уровень качества логистического сервиса вашего предприятия.

     Что такое логистический сервис? О! Давайте разбираться по порядку. При таких вопросах очевидно, что вы пока не в теме. Лучше, чтобы при этом вы были в доле. Лучше, когда эту статью читает не только простой логистический рабочий, специалист предприятия, менеджер низшего  или среднего звена, которые обязаны своим положением и должностными инструкциями выполнять мудрые решения менеджеров высшего звена, генерального директора или управляющих владельцев предприятия. Все они, как правило, зажаты своим руководством, которое, как им кажется, больше знает, больше умеет, четче слышит, дальше видит и вообще … Лучше, чтобы эту статью читало еще и  «руководство в доле», так как в управленческой иерархии именно этому руководству следует принимать оптимальные решения, от которых зависит чистая прибыль предприятия, его чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия и его доля во всем этом. Так что передайте им эту статью о том, как увеличить их долю. В результате применения этих знаний должна также возникнуть экономическая основа для увеличения денежного вознаграждения за труд у всех на предприятии, кто работает по найму.

     Практика – критерий истины. Для подтверждения важности позиции руководителя, принимающего значимые решения, расскажу о случае, имевшем место недавно на донецком промышленном предприятии, которое гордо называет себя «мировым лидером». К сожалению, к логистике этого предприятия это самомнение не относится. Начальника отдела материально-технического снабжения этого завода специально прислали на обучение на открытый обучающий модуль «Основы эффективного управления запасами «Как надо». Надежда состояла в том, что вооружившись знаниями по эффективному управлению запасами, он оптимально уменьшит затраты на управление запасами материальных ресурсов и увеличит очень маленькую чистую прибыль этого предприятия. Воодушевившись новыми ценными знаниями по эффективному управлению запасами он сказал, что "...едет на завод и обязательно сделает презентацию о содержании пройденного обучения председателю правления завода, чтобы, заручившись его административной поддержкой, начать прогрессивные изменения в логистике снабжения. Через некоторое время я спросил его по электронной почте: «Ну как презентация?». Получил ответ: «По ходу презентации, наблюдая за скучающим председателем правления, я понял, что лично ему это не надо. На мои предложения он ответил, что «к этому вопросу мы вернемся, наверное, через два…три месяца». Что ж – это типичный ответ управленческого бюрократа, который «сидит» на хорошем должностном окладе, который ни от чего не зависит. Ему и так хорошо.

     Для упрощения терминологии скажу, что под логистикой предприятия понимается та часть его хозяйственной  деятельности, которая связана с прогнозированием спроса потребителей на продукцию, управлением запасами, управлением закупками, управлением складированием, управлением транспортировкой, управлением заказами потребителей, перевозками грузов, приемкой, сортировкой, размещением на хранение и хранением запасов, комплектацией заказов на складе. Функции логистики – это виды логистической работы. Например, логистическая функция «Управления заказами потребителей» - это вид логистической работы.

     Для определения вами уровня вашего предприятия, достигнутого в логистике, давайте познакомимся в-кратце с мировой историей развития логистики. Читая эту информацию, вы неизбежно будете сравнивать ее с ситуацией на вашем предприятии и поймете, где оно находится. Это очень важно, потому что разумному человеку свойственно сначала осознать ситуацию «Как есть» и «Как может быть», а потом спланировать ситуацию «Как надо» и создать ее.

Эволюционное развитие управления логистикой предприятия прошло три основных этапа:

• (1) фрагментаризацию или «феодальную раздробленность» в логистике;
• (2) функциональное агрегирование или объединение функций логистики под упправление из одного центра, которым является логистический директор;
• (3) процессную интеграцию или разработку и реализацию логистики как основного бизнес-процесса предприятия.

     На этапе фрагментаризации логистики предприятия  в связи с выделением отдельных логистических функций (транспортировка, управление запасами, закупки, складирование, грузопереработка), а также в связи с необходимостью учета и контроля связанных с ними затрат произошло закрепление некоторых логистических функций за соответствующими подразделениями предприятий. При этом традиционные организационные структуры предприятий стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, логистической поддержкой производства. В основном агрегирование логистических функций происходило в области «снабжение-производство» и в области «дистрибьюция». Этому способствовали межфункциональные конфликты по параметрам логистики между финансами и производством, между финансами и маркетингом, между производством и маркетингом. Первый этап  относится к концу 1950-х- началу 1960-х годов, когда в промышленно развитых странах мира, прежде всего в американских, японских и западно-европейских предприятиях начали выделяться и постепенно формироваться такие функциональные области  как снабжение производства и физическое распределение (дистрибьюция).

     На этом этапе логистические функции оказались «разбросанными» по разным подразделениям предприятия без конструктивной идеи увеличения чистой прибыли предприятия за счет оптимального уменьшения затрат на логистику. Высшие функциональные менеджеры предприятия (функциональные «феодалы»), такие как директор по производству, директор по продажам, финансовый директор «разобрали» логистические функции по своим областям ответственности с целью их оптимизации, независимо  от финансового результата всего предприятия. Например, функция управления запасами оказалась «разбросана» по различным функциональным направлениям предприятия: (1) функцию управления запасами сырья, материалов и незавершенного производства мог исполнять  финансовый директор, на том основании, что в запасах «замораживаются» денежные средства предприятия, а за деньги отвечает он, (2) функцию управления запасами готовой продукции в дистрибьюции мог исполнять директор по продажам, на том основании, что он отвечает за выполнение плана продаж, а запасы готовой продукции обеспечивают ему выполнение этого плана. В отсутствии конструктивной идеи организации логистики предприятия любой функциональный «феодал» мог «забрать» себе любую логистическую функцию, так как генеральному директору все равно необходимую логистическую работу надо за кем то закрепить для исполнения.

     На этапе фрагментаризации логистики ведущей концепцией предприятия, как правило, является концепция о том, что для увеличения чистой прибыли предприятия необходимо больше продавать, иметь большую рыночную долю, а для этого необходимо иметь больше запасов готовой продукции и/или товаров, производить большими партиями, а для этого больше закупать материальных ресурсов и хранить их в больших размерах. В общем, «без продаж ничего не бывает».

     В настоящее время концепция «без продаж ничего не бывает» признана в цивилизованном мире ограниченной, значимой только для периода роста продаж при условии превышения спроса над продажами, так как чистая прибыль является разницей между доходами и затратами предприятия и для ее увеличения необходимо так управлять доходами и затратами, чтобы разница между ними была оптимально максимальной. Стремление же к увеличению продаж и рыночной доли любой ценой на этапе насыщения рынка, его стагнации или уменьшения, названа «смертью» бизнеса.

     На этапе фрагментаризации логистики  находится большинство тех предприятий в постсоветских странах, которые достались их собственникам в результате «прихватизации» 90-ых годов прошлого века. Прошло более 20 лет, но для многих из них в логистике «а воз и ныне там». Рассмотрим практические примеры. Практика – критерий истины.

      На этапе фрагментаризации логистики предприятия  функция управления запасами может быть закреплена за структурным подразделением «Отдел снабжения» (отдел закупок), даже при наличии в структуре предприятия отдела логистики, в состав которого отдел закупок может не входить.  Наиболее часто это наблюдается у предприятий-дистрибьюторов. Примером может служить российская компания ЗАО «Олвэйс» (г. Нижневартовск, Ханты-Мансийский АО), в структуре которой существует структурное подразделение «Коммерческое  управление», а в нем структурные звенья «Отдел закупок», «Отдел оптовых продаж», «Отдел розничных продаж». При этом в структуре предприятия существует также структурное подразделение «Управление логистики», в котором есть «Отдел складирования» и «Транспортный отдел». Это организационная причина того, что для предприятия актуальной проблемой является управление запасами, характеризующейся невысоким уровнем обслуживания потребителей из запаса позиций повышенного спроса, ростом затрат на управление запасами и эмоциональной внутренней конкуренцией за товар между отделом розничных продаж  и отделом оптовых продаж. В этой ситуации «Управление логистики» строит новый дополнительный склад для хранения запасов, так как управление запасами организовано из рук вон плохо некомпетентными менеджерами. Кроме того, что регулярно не хватает товаров повышенного спроса и на старом складе лежат медленно оборачивающиеся запасы, так еще и поставки прибывают практически в один и тот же момент, что приводит к неизбежному хранению запасов вокруг старого склада из-за его недостаточного размера.

     Вторым примером фрагментаризации логистики предприятия является украинское предприятие-дистрибьютор ООО «Сотта-плюс» из  города  Мариуполь Донецкой области. В этой компании на момент начала выполнения мной консультационного проекта по разработке организационно-функциональной модели «Как надо» отдел закупок входил в состав торгового отдела, который подчинялся коммерческомудиректору предприятия, и существовал еще отдел логистики (склад и автотранспорт), начальник которого подчинялся заместителю директора по общим (?) вопросам.  Для предприятия при таком организационном построении были свойственны межфункциональные конфликты по параметрам, относящимся к логистике, между торговым отделом (запасы) и отделом логистики (склад и транспорт). Одним из объектов конфликтов был уровень запасов. При этом ни начальник отдела логистики, ни начальник торгового отдела, ни начальник отдела закупок не владели необходимыми знаниями и навыками логистического управления запасами.

     Третьим примером является ЗАО «Линик» (Лисичанский нефтеперерабатывающий завод), который входил  в состав холдинговой компании «ТНК-ВР Украина».  На этом предприятии функция управления запасами была разделена между различными структурными подразделениями. Например, функция управление запасами материалов, инструмента и оснастки для проведения  планового предупредительного технического обслуживания производственного оборудования была закреплена за каждым  основным производственным цехом, которых на предприятии более 10. При этом зачастую оказывалось так, что в одном цехе наблюдался дефицит запасов, а в других -  излишки тех же запасов, и отдел материально-технического снабжения закупал запасы для каждого цеха, в котором наблюдается дефицит. Общая стоимость покупки запасов ЗИП (запасное имущество и принадлежности) для планового предупредительного технического обслуживания составляла в год от 9 до 24 миллионов долларов США. Руководство управляющей компании холдинга рассматривало разрешение этой  ситуации как значительную возможность сокращения затрат, связанных с управлением запасами на предприятии, что должно было привести к увеличению чистой прибыли предприятия. Для решения этой проблемы для ЗАО «ЛИНИК» автором этой статьи был разработан в деталях нормативный метод управления запасами ЗИП и  проведен корпоративный обучающий семинар-тренинг по этому вопросу. С отзывом заказчика о качестве этого семинара-тренинга вы можете познакомиться здесь.

     Примеры предприятий на этапе фрагментаризации логистики можно продолжать и продолжать. Если это промышленное предприятие, производящее готовую продукцию, то обязательно у него есть больная проблема больших затрат на управление запасами материальных ресурсов для производства, так как либо только с экономичностью производства и ростом продаж руководство связывает свои надежды на увеличение чистой прибыли, либо стремясь быть клиент-ориентированными маркетинг и продажи загоняют производство и материально-техническое снабжение в высокие затраты (за счет больших запасов, складов и транспорта), ограничивающие или уменьшающие чистую прибыль предприятия, за счет постоянного перепланирования плана производства в процессе его выполнения, неожиданного ввода новых позиций продукции и такого же неожиданного вывода старых. И все это в условиях низкокачественного прогнозирования спроса потребителей на продукцию или его полного отсутствия.

     Недавно на одном из промышленных предприятий от логистических менеджеров я услышал, что они спрос на продукцию не прогнозируют, у них назначают план продаж, а для этого прогноз не нужен. Этот самоуверенный подход, игнорирующий потребности потребителей в количестве нужной продукции,  уже привел к необходимости построения нового дополнительного склада и аренде складских помещений в регионах. Но это же в силу того, что без запасов готовой продукции и ее продаж ничего не бывает. Даже терминология из прошлого века! Правда, уже два года по, их словам, они размышляют над тем, что "... может что-то поменять в управлении запасами и начать прогнозировать спрос".

     Этап функционального агрегирования логистики предприятия охватывает период с конца 1960-х до начала 1980-х годов и связан прежде всего с агрегированием (объединением нескольких элементов в одно целое – агрегат) логистических функций в области логистики дистрибьюции. На формирование организационно-функциональных структур логистики предприятия на этом этапе повлияли концепция общих логистических затрат предприятия и необходимость улучшения качества логистического сервиса для потребителей в условиях усиления конкурентной борьбы. Для реализации концепции общих логистических затрат предприятия с целью их оптимального уменьшения для увеличения чистой прибыли предприятия или для увеличения качества логистического сервиса для увеличения чистой прибыли на предприятиях было создано новое основное направление хозяйственной деятельности «Логистика» с логистическим директором во главе. К основным направлениям хозяйственной деятельности предприятия стали относить маркетинг, производство, логистику, финансы и персонал. В настоящее время такой принцип организационно-функционального построения предприятия является общепризнанным и «Как надо» правильным. Это означает, что так должно быть организационно-функционально построено предприятие, чтобы в условиях обострения конкурентной борьбы за потребителей предприятие могло не только удовлетворять их потребности, но и оптимально увеличить чистую прибыль, чтобы выжить.

Логистический директор на стадии функционального агрегирования логистики является единым центром управления логистической работой (функциями) предприятия, к которым на завершающем этапе этого этапа относятся в общем случае следующие функции:

• (1) управление логистическим обслуживанием потребителей;
• (2) прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальныхресурсов);
• (3) управление запасами;
• (4) управление закупками;
• (5) управление складированием;
• (6) управление транспортировкой;
• (7) управление заказами потребителей;
• (8) выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;
• (9) управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;
• (10) организация и обеспечение логистических коммуникаций;
• (11) входная транспортировка;
• (12) приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;
• (13) грузопереработка;
• (14) комплектация заказов (комиссионирование);
• (15) упаковывание;
• (16) выходная транспортировка;
• (17) логистика возвратных потоков и утилизация отходов.

     Читая этот спосок вы, очень вероятно, задаете вопрос: «А это что за функция? А эта?». Это нормально. Нормально для предприятия, которое все еще находится на этапе фрагментаризации или чуть-чуть уже в агрегировании своей логистики. Чуть-чуть уже в агрегировании своей логистики – это тогда, когда есть например, начальник отдела материально-технического снабжения или даже директор по материально-техническому снабжению и есть начальник отдела логистики, но нет директора по логистике, т.е. главного по всей логистике, а не отдельным ее частям. Такое чуть-чуть агрегирование наблюдается, например, на крупных промышленных предприятиях  FMCG-рынка. В некоторых из них в силу их большого размера и изолированности персонала разных отделов в разных кабинетах и администртивных зданиях ведется непримиримая внутренняя борьба за то, кто прав, а кто виноват в больших затратах на логистику в целом. Этот внутренний конфликт подогревается заявлениями финансового директора, который с помощью управленческого учета и бюджетного управления «видит» структуру затрат предприятия и подсказывает генеральному директору кого надо «прессовать» на понижение затрат. Бывает и так, что управленческий учет на предприятии такой, что ничего никому в области логистики не показывает. Тогда своих собственных аргументов в логистическом конфликте у каждого становится больше: пойди проверь их достоверность. Приходится прислушиваться к мнению старших руководителей, т.е. ничего не менять.

     Этап процессной интеграции логистики предприятия относится к периоду начала 1980-х годов до середины 1990-х годов. Напоминаю, что это там, где развитый рынок, и предприятия и люди живут богаче. Он характеризуется окончательным закреплением всех выделенных логистических функций за директором по логистике предприятия и логистическими подразделениями, которые ему подчинены. При этом четко разграничивались функции, полномочия и ответственность каждого структурного логистического подразделения.

     Логистика предприятия на этой стадии состоит из трех функциональных областей логистики: входная логистика, производственная логистика, выходная логистика. Это является следствием понимания того, что любой бизнес-процесс может быть представлен с помощью модели «Вход – Процесс преобразования – Выход», являющейся одним из значимых инструментов процессного подхода к управлению. Как правило, каждую из функциональных областей логистики возглавляет логистический руководитель среднего звена, который подчинен непосредственно директору по логистике.

     Процессной эта стадия объединения логистики предприятия называется потому, что для управления логистикой предприятия применяется процессный подход, состоящий в иерархической последовательной декомпозации основного бизнес-процесса «Управляет логистикой» на внутренние подпроцессы, каждый из которых разделяется на внутренние процедуры, каждая из которых разделяется на внутренние задачи и т.д. Иерархическое процессное управление логистикой предприятия дополняет иерархическое функциональное управление логистикой, что позволяет достигать сложные логистические цели предприятия, а через них – высшие экономические цели предприятия, связанные с чистой прибылью, положительным чистым денежным потоком и рыночной стоимостью предприятия.

      Читая о процессной интеграции логистики вы, очень вероятно, ловите себя на мысли, что это не про ваше предприятие. Это нормально. Таких предприятий в постсоветских странах, к сожалению, немного и все они практически являются иностранными с акционерами и владельцами в Евросоюзе, Японии, США и других странах с развитой рыночной экономикой.

     Пройденная стадия агрегирования логистики и процессной интеграции логистики  позволила этим предприятиям существенно увеличить не только абсолютный размер чистой прибыли, но и коэффициент полезного действия с точки зрения рентабельности капитала. Например, коэффициент рентабельности собственного капитала ROE по данным известного международного исследования в начале 2000 годов составлял примерно 18% в среднем по экономикам стран с развитым рынком, а в некоторых случаях и 50% у отдельных предприятий. И это при том, что активы этих предприятий по стоимости в десятки и даже сотни раз больше активов самых больших предприятий в постсоветских странах.

     Выполняя консультационные проекты по финансовой диагностике предприятий, я встречал финансово крепкие предприятия. В самом лучшем случае ROE составлял 35%. При этом это предприятие имело систему уникальных способов создания чистой прибыли, не доступных другим. Владельцы этого предприятия просили меня сохранить в тайне результаты финансовой диагностики. А заказывали они этот проект для разработки мной путей увеличения чистой прибыли их предприятия, о которых, возможно, они еще не знают. В большинстве же случаев речь идет о невысокой рентабельности собственного капитала, а очень многие предприятия на стадии фрагментаризации логистики еле-еле сводят концы с концами. Они жалуются на правительство, которое им не дает деньги «на халяву» (дотации), на конъюнктуру рынка (кризис, много конкурентов), на … все на свете. Проблема же в головах, в отсутствиии современных знаний об управлении предприятием, в нежелании меняться, в желании что-то улучшить, ничего по сути не меняя, в желании «стоять до конца», в то время как надо двигаться вперед.

     К сожалению, часть рынка бизнес-образования этому способствует. Недавно в YouTube посмотрел видео о тренинге по управлению финансами. Речь шла о финансовых коэффициентах, в том числе о коэффициенте ROE и коэффициенте рентабельности продаж (оборота) ROS. Тренер с ошибкой записал формулу коэффициента ROS, а затем объявил о том, что «у наших предприятий коэффициент ROE равен около 60%. Вот совсем недавно просматривал данные за последний квартал. Он у нас по-больше, чем в других странах. Надо ставить цель по этому показателю и достигать ее». В общем все просто. Публика молча «съела» эту информацию. Видимо, это был тренинг по финансам для нефинансистов. У нас любят дурачить публику тренингами по логистике для нелогистов, по маркетингу для немаркетологов, по персоналу для неспециалистов по персоналу и т.д. Много плюсов: не надо готовиться к тренингу, не надо становиться экспертом, любое учебное пособие подойдет (его еще называют «альбом материалов»), надо просто с умным выражением лица и уверенно что-то рассказывать (это еще называют «вести клиента» или бла-бла-бла). И это покупают! Правда, как правило, за очень небольшие деньги, что очень настораживает в отношении качества такого обучения.

     На стадиип роцессной интеграции логистические функции делятся на функции логистического управления и логистические бизнес-функции:

  функции логистического управления:

• (1) управление логистическим обслуживанием потребителей;
• (2) прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);
• (3) управление запасами;
• (4) управление закупками;
• (5) управление складированием;
• (6) управление транспортировкой;
• (7) управление заказами потребителей;
• (8) выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;
• (9) управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;
• (10) организация и обеспечение логистических коммуникаций;

 логистические бизнес-функции:

• (11) входная транспортировка;
• (12) приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;
• (13) грузопереработка;
• (14) комплектация заказов (комиссионирование);
• (15) упаковывание;
• (16) выходная транспортировка;
• (17) логистика возвратных потоков и утилизация отходов.

     Функции логистического управления – это функции, которые закрепляются при организационно-функциональном проектировании предприятия за должностными позициями логистических менеджеров, профессионалов и специалистов. Бизнес-функции логистики – это функции, которые закрепляются при организационно-функциональном проектировании предприятия за должностными позициями логистических рабочих. Такое разделение логистических функций является, во-первых, условным, так как в ряде случаев сложно однозначно разделить логистическую работу на функции логистического управления и бизнес-функции логистики. Наиболее значимым является второй аспект такого разделения, а именно: с точки зрения управления функции логистического управления связаны с принятием оптимальных решений о стандартах  исполнения логистических бизнес-функций. Это означает, что именно логистические менеджеры, за должностными позициями которых закрепляются функции логистического управления, наделяются полномочиями и несут ответственность за обеспечение результативности, экономичности и эффективности логистики предприятия. Обязанность и ответственность логистических рабочих, за должностными позициями которых закрепляются бизнес-функции логистики, состоит в точном, полном  и своевременном исполнении бизнес-функций логистики, которые настраиваются в соответствии с решениями логистических менеджеров: логистические менеджеры принимают управленческие решения и приказывают (распоряжаются), а логистические рабочие исполняют приказы (распоряжения) и докладывают об их выполнении.

     Именно управляющие владельцы предприятия, генеральный директор, логистический директор и логистические менеджеры среднего и низшего звена  предприятия в целом владеют полномочиями и несут ответственность за результативность, экономичность и эффективность ее логистики. И если логистика такого предприятия не является результативной, экономичной и эффективной, то становится ясным ответ на вопрос: «Кто виноват?».

     Диагностика проблем управленческой компетентности управляющих владельцев, генеральных директоров, логистических менеджеров высшего, среднего и низшего звена в таких случаях  практически всегда обнаруживает у них недостаток логистических знаний и навыков. Тогда становится ясным ответ на вопрос: «Почему логистические руководители от управляющего владельца до логистического менеджера низшего звена оказались не способными организовать результативную, экономичную и эффективную логистику предприятия?». Не владение современными логистическими знаниями – типичная проблема управленческой компетентности  логистических менеджеров всех уровней, генеральных директоров и управляющих владельцев.

Обратите серьезное внимание на предложение компании «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» пройти комплексное обучение по основным логистическим функциям, которое сформулировано ниже.

     Компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» предлагает  пройти комплексное обучение по основным логистическим функциям. Это необходимо тому, кто планирует свою карьеру в области логистики и мотивирован стать компетентным логистическим менеджером среднего и высшего звена, а также тому, кто уже является менеджером среднего или высшего звена и работает над увеличением своей управленческой компетентности в области логистики. Кроме того, это необходимо управляющим владельцам и генеральным директорам (директорам) промышленных и торговых предприятий, так как  основные возможности таких предприятий по оптимальному увеличению чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и увеличению рыночной стоимости предприятия связаны с организацией эффективной логистики. Эффективная логистика – это логистика, настроенная за счет оптимальных управленческих решений на оптимально увеличенную чистую прибыль, положительный  чистый денежный поток и рост рыночной стоимости предприятия.

     Основы организации эффективной логистики предприятия изучаются на обучающем модуле «Основы организации «Как надо» эффективной логистики предприятия».

     Содержание функции «Прогнозирование спроса потребителей на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов)» изучается на обучающем модуле «Прогнозирование «Как надо» спроса, производственного потребления и продаж».

      Содержание функции «Управление запасами» изучается на обучающих модулях «Основы эффективного управления запасами «Как надо», «Практические системы эффективного управления запасами «Как надо»  и их проектирование», «Эффективное управление запасами материальных ресурсов в ситуации поточного производства готовой продукции», «Эффективное MRP-управление «Как надо» запасами  материальных ресурсов промышленного предприятия».

     Содержание функции «Управление складированием» изучается на обучающем модуле «Методы и практические инструменты организации «Как надо» эффективного складирования».

     Содержание функции «Управление транспортировкой» изучается на обучающем модуле «Эффективная автотранспортировка грузов «Как надо».

     Пройти комплексное обучение по программам этих модулей можно как в составе корпоративной группы по заказу предприятия, так и в составе открытой учебной группы.

     Для обучения в составе открытой учебной группы компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» организует проведение открытых обучающих модулей в соответствии с календарным графиком, размещенным на ее сайте www.consulting-chii.com.ua. Познакомиться с программами обучающих модулей, отзывами участников обучения, условиями обучения и выдать заказы на обучение можно в соответствующих разделах и сервисах этого сайта.

Бизнес-консультант Чугунов Игорь Иванович,

Diploma MBA Mgmt. (Open University,Great Britain),

директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова», Киев,

www.consulting-chii.com.ua,

[відкрити контакти]+38 067 32734 60

Высококачественное обучение тому, что в-первую очередь необходимо в бизнесе для   оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и   рыночной стоимости предприятия.