Практический смысл знать основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами предприятия (часть 3)

В этой статье бизнес-консультант Игорь Чугунов, директор компании «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» (Киев, www.consulting-chii.com.ua) отвечает на вопросы, связанные с эффективным (наиболее прибыльным) управлением запасами предприятия.

Часть 3.

Начало в часть 1 и часть 2.

Как соотносятся оптимальное управление запасами и эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами?

Оптимальное управление запасами – это управление запасами по SKU, соответствующее какому-либо критерию (правилу) оптимальности, т.е. правилу наилучшего соответствия чему-либо. Критерий оптимальности осознанно выбирает или неосознанно практически применяет, например, хаотически меняя критерии, субъект управления, например, специалист по управлению запасами. Следовательно, правильность или ошибочность выбора критерия управления запасами определяет оптимальность или неоптимальность управления ими.

Критерий оптимизации управления запасами предприятия должен наилучшим образом соответствовать его маркетингово-производственно-логистическо-финансовой ситуации и высшим экономическим целям предприятия. Действительно, если высшеми экономическими целями предприятия являются оптимальное увеличение чистой прибыли и положительного чистого денежного потока, то странно выглядит ситуация, когда управление активами этого предприятия, в том числе запасами, оптимизируется не по критерию оптимального увеличения чистой прибыли предприятия, а по критерию, например, минимума запасов или максимально возможных запасов, которые могут поместиться для хранения на складе или по какому-то другому удобному для практического использования критерию, например, максимальной загрузки транспортных средств по грузоподъемности и грузовместимости для уменьшения удельных расходов на перевозку 1 т грузов. 

Маркетингово-производственно-логистико-финансовая ситуация предприятия – это факторы, связанные с целевыми потребителями продукции предприятия, производством продукции, поставщиками и потребителями логистического сервиса предприятия, его финансовым состоянием, которые оказывают значимое влияние на качество управления запасами предприятия. Например, если речь идет о промышленном предприятии, производящем готовую продукцию, работы или услуги поточным методом, то требование 100% уровня обслуживания производства продукции из запаса материальных ресурсов по всем их SKU является фактором, связанным с его производством продукции, значимо влияющим на уровень запасов материальных ресурсов. Критерий оптимизации запасов материальных ресурсов должен в этом случае соответствовать этому требованию.

Управление запасами по SKU, во-первых, должно быть оптимальным, и, во-вторых, должно быть эффективным (наиболее прибыльным). Это означает, что, во-первых,  алгоритмы расчета параметров управления запасами по SKU должны соответствовать маркетингово-производственно-логистической ситуации по SKU и финансовому состоянию предприятия, и, во-вторых, приводить к  оптимальному увеличению чистой прибыли и положительного чистого денежного потока предприятия при прочих равных условиях.

Эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами по SKU с помощью алгоритмов расчета параметров управления запасами, не соответствующих маркетингово-производственно-логистической ситуации по SKU, невозможно. Неэффективное же (малоприбыльное или даже убыточное)  управление запасами с помощью алгоритмов расчета параметров управления запасами, соответствующими маркетингово-производственно-логистической ситуации по SKU, возможно. Но чаще на практике встречается неоптимальное неэффективное управление запасами по SKU, в отношении которого даже не предпринимаются меры по его оптимизации (банально нет знаний как это сделать), а тем более по обеспечению его эффективности (наибольшей прибыльности). Это является следствием того, что несмотря на изменение ситуации на рынках и современных управленческих парадигм владельцы предприятий и нанятые ими менеджеры высшего звена продолжают по старинке думать в стиле «больше рыночная доля, больше объем продаж продукции, больше производства продукции, по этим причинам больше закупок, по этим причинам неизбежно больше запасов … и т.д.» как будто в современном мире чем больше, тем лучше. Вспомним о банкротстве самой большой в мире автомобилестроительной компании «General Motors» (США) в 2009 году. В современном мире чем эффективнее (прибыльнее, рентабельнее), тем лучше. А для того чтобы достигнуть эффективности (наибольшей прибыльности, рентабельности) необходимо сначала обеспечить оптимальность ситуации применяемых инструментов управления.

В практике логистических менеджеров и специалистов, у которых есть возможность увеличить свою управленческую компетентность за счет обучения и/или управленческого консультирования, часто наблюдается не только ошибочность выбора критерия оптимизации управления запасами, но и хаотическая неосознанная их смена. В этом случае возникает хаос в управлении запасами.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с управлением запасами на предприятии «Олвэйс» (г. Нижневартовск, Россия). Это торговое предприятие, которое обеспечивало в 2007 году, когда я проводил у них корпоративный семинар-тренинг, снабжение продуктами питания розничные магазины, предприятия и организации там, где добывается российский газ и нефть (Север России). Высокие доходы покупателей региона от продаж нефти и газа способствуют высокой торговой наценке и хорошей чистой прибыли «Олвейс». «Все у нас хорошо, но немного беспокоят запасы» - так начала описание имеющейся ситуации начальник «Коммерческого управления» этого предприятия и свой рассказ о проблемах в управлении запасами. Затем продолжила: «Мои девочки (о подчиненных ей бренд-менеджерах) планируют спрос по SKU путем расчета среднемесячного объема продаж за последние три месяца (правильное название этого метода прогнозирования - "простейший математический метод скользящего среднего (n = 3)" - прим. автора) и выдают заказы поставщикам, которые у нас на Украине ("Сандора", "Немиров", "Олейна" и другие), в Москве и в других крупных городах европейской части России. Но они никак не могут угадать правильный размер заказа (и момент его выдачи - прим. автора). Поэтому востребованного товара часто нет, когда на него есть спрос. А потом спрос падает, и тут приезжают железной дорогой все заказанные контейнеры вместе. Поэтому в эти моменты существующего склада не хватает, а так как продовольственные товары не могут лежать на улице, то мы сейчас строим новый дополнительный склад за 5 миллионов евро».

После такого повествования мне стало ясно,что ни об оптимальном управлении запасами, ни тем более о эффективном (наиболее прибыльном) управлении запасами на этом предприятии даже не знают. В области логистики это предприятие живет еще на этапе фрагментаризации логистики, что в мировой логистической практике соответствует периоду до 1970-ых годов. В организационной схеме этого предприятия существует структурное подразделение «Коммерческое  управление», а в нем структурное звено «Отдел закупок» (закупки в продажах или ситуация "Козел в огороде"). При этом в структуре предприятия существует также структурное подразделение «Управление логистики», связанное со складом и транспортом выходной логистики. Это функционально-организационная причина того, что для предприятия крайне актуальной проблемой является неоптимальное неэффективное управление запасами, характеризующееся невысоким уровнем обслуживания потребителей из запаса для позиций повышенного спроса, ростом затрат на управление запасами и эмоциональной внутренней конкуренцией за товар между отделом собственной розницы и отделом оптовых продаж в «Коммерческом управлении».

Как показал опыт проведения корпоративного семинара-тренинга по управлению запасами на этом предприятии, ни руководитель коммерческого управления, ни бренд-менеждеры отдела закупок не владели необходимыми базовыми знаниями по логистическому управлению запасами. Любопытен  факт, что участник этого семинара-тренинга начальник отдела оптовых продаж, оценивая ценность обучения на семинаре-тренинге,  отметил: «Это был первый тренинг, на котором мы изучали формулы (алгоритмы - прим. автора) управления запасами. До этого у нас было много тренингов по управлению запасами, которые проводили разные компании, в том числе и московские, но тренинг с формулами был впервые».  "Чему же они вас учили?" - с нескрываемым удивлением спросил я. Собеседник затруднился с ответом, сделав руками круговые движения перед собой, что, очевидно, означало: "Чему-то в целом и вообще".

В какой последовательности следует организовывать обучение эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами на предприятии?

Это зависит от этапа эволюционного развития, накотором находится логистическая деятельность конкретного предприятия. История развития логистики в мире включает в настоящее время четыре этапа:

• (1) этап фрагментаризации логистики;
• (2) этап агрегирования логистики;
• (3) этап процессной интеграции логистики;
• (4) этап глобализации логистики.

Если в промышленно развитых странах мира предприятия находятся на 3 и 4 этапе, то в Украине, России и других постсоветских странах  можно наблюдать предприятия на всех четырех этапах (на 3 и 4 этапе их крайне мало и то это иностранные предприятия с учредителями из промышленно развитых стран мира), но подавляющая их часть находится на первых двух этапах. Во-первых, это предприятия с фрагментированной логистикой, которую я называю «феодально раздробленной логистикой» по аналогии с соответствующим историческим периодом развития государств. Это значит, что логистические функции закреплены и за производством продукции и за продажами продукции и за финансами при отсутствии единого логистического центра предприятия. Каждый из «функциональных феодалов», которыми являются директор по производству продукции, директор по маркетингу, в т.ч. по продажам продукции, директор по продажам продукции, финансовый директор, часто коммерческий директор (этот атавизм прошлого меня просто убивает: в коммерческом предприятии есть еще и коммерческий директор! А генеральный директор тогда нафига нужен?) из логистической работы «берет» что-то себе с целью оптимизации своей области ответственности и своих показателей за счет ухудшения общеорганизационного результата по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Берут», в-первую очередь, куски очевидной (явно заметной) логистической работы (части логистических функций), в том числе и неотимальное неэффективное управление запасами. Часть логистических функций оказывается вообще никому не нужными и они оказываются «брошенными», например, прогнозирование спроса потребителей и производственного потребления материальных ресурсов, планирование логистического сервиса для целевых потребителей, управление заказами. На этом этапе управление запасами материальных ресурсов «забирает» себе директор по производству продукции, управление запасами готовой продукции и/или товаров на центральном складе и на региональных складах обычно «забирает» себе директор по продажам продукции, который сам себе режиссер, т.е. понимает ситуацию так, что маркетинг должен заниматься продвижением по тем или иным причинам имеющейся продукции, т.е. ее  рекламой и стимулированием ее продаж.

Для директора по производству продукции возможность управлять запасами материальных ресурсов -  это возможность создавать максимальные запасы по SKU материальных ресурсов с целью 100% выполнения плана объемов производства продукции любой ценой и всегда, возможность перепланировать план объемов производства продукции в процессе его выполнения под неожиданные пожелания, например, внезапные ценовые акции стимулирования сбыта, требующие изменения внешнего вида продукции, генерального директора, директора по маркетингу или директора по продажам продукции. В результате производство продукции «в шоколаде», а запасы материальных ресурсов и затраты на управление ими максимизированы. При этом директор по производству продукции отвечает только за себестоимость произведенной продукции, а затраты хранения чрезмерных запасов и затраты отдела МТС в состав производственных накладных затрат или учетную стоимость запасов материальных ресурсов не включены. Обычно с ним конфликтует финансовый директор, указывающий на большие затраты в области материально-технического снабжения.

Для директора по продажам продукции возможность управлять запасами готовой продукции и/или товаров – это возможность выполнять план объемов продаж продукции любой ценой, если не за счет одной, так за счет другой продукции, благо любой продукции полно на складах или внезапно "нужную" можно срочно закупить. В торговых предприятиях начальник отдела закупок товаров часто является подчиненным директора по продажам продукции или коммерческого директора, чтобы была властная возможность наполнять склады максимумов запасов и проводить эксперименты в условиях невыполнения плана продаж по закупкам новых товаров (вдруг они "пойдут") и попыткам их продажи. В результате степень выполнения плана продаж продукции по выручке (доходам) от реализации возможно и улучшается, но обычно тот же финансовый директор начинает задавать неудобные вопросы о том, возможно ли работать с меньшим уровнем запасов, так как чистая прибыль невелика и не хватает денег на расчеты по обязательствам во-время и в полном объеме. В этом случае почти всегда у поставщиков начинают требовать (просить) большую отсрочку платежа и скидки в цене, чтобы работать экономичнее и на деньгах поставщиков, так как свои «заморожены» в запасах и в дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги.

Для предприятий, находящихся на этапе фрагментаризации логистики, организация эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами должна начинаться с обучения владельцев предприятия, генерального директора и менеджеров высшего звена оптимальному функционально-организационному построению логистики предприятия. Прежде чем что-то менять необходимо овладеть знаниями о том, что менять и как менять. Ну и конечно, план и проект изменений. Заказывайте обучение на модуле (корпоративном семинаре-тренинге)  «Основы организации «Как надо» логистики предприятия» в «Бизнес-консалтинге Игоря Чугунова».  Следующим обучением должно быть обучение по темам «Основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами «Как надо» и «Практические системы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами «Как надо» и их проектирование» и другим темам по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами в зависимости от того является предприятие промышленным или торговым.

Для предприятий, находящихся на этапе агрегирования логистики, желательно в обучении и/или управленческом консультировании пройти тот же путь. При этом с некоторыми вопросами обучаемые/консультируемые будут уже знакомы, поэтому лучше усвоят новые знания, быстрее произведут дополнительные изменения, что позволит затем перейти непосредственно к внедрению оптимального эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами.

В отношении предприятий, находящихся на этапе процессной интеграции логистики и глобализации логистики (это в основном иностранные предприятия), по опыту обучения их логистического персонала знаю, что высшие логистические менеджеры, которые обычно являются иностранцами, владеют знаниями по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами, которое к тому же у них автоматизировано в высокой степени, а менеджеры среднего звена и специалисты (наши соотечественники) нуждаются в обучении, чтобы понимать как работают компьютерные программы по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами и быть способными проверить достоверность их расчетов.

Продолжение следует.

Бизнес-консультант Чугунов Игорь Иванович,

Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain),

директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова», Киев,

www.consulting-chii.com.ua,

[відкрити контакти]+38 063 043 37 72

Высококачественное управленческое консультирование о том, что в-первую очередь необходимо для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.