Практический смысл знать основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами предприятия (часть 2)

В этой статье бизнес-консультант Игорь Чугунов, директор компании «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» (Киев, www.consulting-chii.com.ua) отвечает на вопросы, связанные с эффективным (наиболее прибыльным) управлением запасами предприятия.

Часть 2.

Какова роль эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами для логистики предприятия?

Это вопрос о том, что первично, а что вторично в логистике предприятия. Или, другими словами, где должна быть запряжена лошадь: впереди телеги или сзади нее.

Логистическая функция «Управление запасами» является «лошадью» по отношению ко всем другим логистическим функциям предприятия, которые для нее являются «телегой». Роль эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами для логистики предприятия является задающей или ведущей: сначала должно быть принято (спроектировано) решение об эффективном (наиболее прибыльном) управлении запасами, а затем это решение должно быть «пересчитано» в содержание других логистических функций предприятия, в том числе в  «Управление складированием» и в «Управление транспортировкой грузов во входной и выходной логистике предприятия».

Действительно, давайте задумаемся, что хранится на складе. На скаде хранятся запасы! Следовательно, склад предназначен для запасов, а не запасы создаются в том или ином размере в зависимости от того или иного размера имеющегося склада. Поэтому сначала функция «Управление запасами» должна рассчитать максимальный рентабельный уровень запаса по каждой SKU, который может возникать при пополнении запаса по SKU в спроектированной оптимальной и эффективной (наиболее прибыльной) системе управления запасами, а затем проектировщик склада обязан пересчитать максимальный рентабельный уровень запаса по каждой SKU с учетом массо-габаритных показателей ее единицы запаса  в требуемые размеры рабочих зон склада. При этом эти расчеты должны быть выполнены для перспективы не менее 5 лет с учетом прогноза спроса на продукцию предприятия или прогноза производственного потребления материальных ресурсов.

Если спроектировать и построить или арендовать склад не на основании решения по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами, то такой склад скорее всего окажется либо излишне большим, либо маленьким. В первом случае затраты на хранение запасов окажутся чрезмерными и необоснованными, а во втором случае склад не сможет выполнять свои функции в отношении той части запасов, которые не поместятся в склад. В итоге в обоих случаях пострадает размер чистой прибыли предприятия за счет его уменьшения.

Теперь о транспортировке грузов во входной и выходной логистике предприятия. Что перевозят грузовики от поставщиков на склад входной логистики предприятия. Запасы! Следовательно, если отдел закупок заказывает запасы у поставщика в рентабельном (наиболее прибыльном) размере по каждой SKU, то грузовики перевозят запасы в рентабельном (наиболее прибыльном) размере по каждой SKU. Значит, не запас для существующего у предприятия или заказанного им грузовика  с целью максимального использования его грузоподъемности или грузовместимости, что обычно приводит к завышенному уровню запасов и чрезмерным по размерам грузовикам и складам, а грузоподъемность и грузовместимость грузовика должны соответствовать весу и объему рентабельных ()наиболее прибыльных) по размеру заказам по SKU.

В выходной логистике предприятия грузовики перевозят запасы со склада готовой продукции (товаров), который выполняет роль центрального распределительного склада, на распределительно-подсортировочные региональные склады этого же предприятия. Региональный склад должен выдавать заказы на пополнение запасов по SKU в рентабельном (наиболее прибыльном) размере на центральный склад, что приведет к тому, что возникнет обоснованная возможность оптимизировать грузоподъемность и грузовместимость грузовиков по критерию оптимального увеличения чистой прибыли предприятия, так как в основе этой оптимизации будет лежать эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами.

С логистической деятельностью предприятия по управлению запасами, их хранению и транспортировке связано примерно 80% и более совокупных логистических затрат предприятия. Поэтому эффективное  (наиболее прибыльное) управление запасами обеспечивает как удовлетворение потребностей целевых потребителей в требуемом уровне обслуживания потребителей из запаса, так и значимое оптимальное уменьшение совокупных логистических затрат предприятия за счет уменьшения затрат на управление запасами, затрат на складирование запасов и затрат на перевозку запасов. 

Как понимают проблемы предприятия, связанные с управлением запасами, логистические менеджеры и специалисты предприятий?

Если под логистическими менеджерами и специалистами предприятий понимать тех, кто проходил обучение эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами в компании «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова», то следует сказать о том, что все они не владели знаниями об эффективном (наиболее прибыльном) управлении запасами в полном объеме. Некоторые отдельные аспекты небольшой части были известны, но полной системой знаний не владел никто. Степень новизны знаний по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами для них, по их же оценкам, составляла в среднем около 50%. С точки зрения обучения и управленческого консультирования – это нормально, так как обучение и управленческое консультирование должно сообщать обучаемым новые необходимые знания. Какой толк в том, чтобы учить тому, что и так все знают? До обучения все имели практический опыт управления запасами предприятия. Это означает, что они умели управлять запасами, но не умели и незнали как делать это эффективно (наиболее прибыльно).

Обычно в начале каждого консультирующего мероприятия по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами я говорю о том, что «область знаний и навыков, связанных с логистическим управлением запасами, можно разделить на управление запасами и эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами. В первой области у вас знания и соответствущие им навыки есть, благодаря опыту. Например, вы знаете, что бывают неликвидные запасы, знаете, что запасы можно характеризовать оборачиваемостью запасов, что нужных запасов не хватает, а ненужные часто лежат на складе. Но эти знания – это результаты наблюдения фактов и запоминания  вами симптомов неэффективного (малоприбыльного или даже убыточного) управления запасами. Например, у промышленного предприятия эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами материальных ресурсов не возникнет в результате закупки запасов в таком большом количестве, чтобы производство продукции было счастливо от того, что чтобы оно не заказало и в каком количестве не заказало – все найдется на складе материальных ресурсов в требуемом количестве и всегда, потому что там максимизированы запасы. Эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами готовой продукции не возникнет в результате того, что производство производит  продукцию тогда и в таком большом количестве как это ему экономически выгодно или удобно: за неделю или две производит по всем SKU продукцию в размере месячного спроса, а затем неторопясь готовится к производству продукции для следующего месяца. В этих двух ситуациях вы и не вспоминали о том, что высшими экономическими целями предприятия в краткосрочном периоде до 1 года является чистая прибыль и положительный чистый денежный поток, а не обеспечение производства продукции материальными ресурсами любой ценой, или выполнение плана производства продукции любой ценой. Эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами начинается с того момента, когда критерием оптимизации этой деятельности становится оптимальное увеличение чистой прибыли предприятия и положительного чистого денежного потока за счет качества управления запасами, что влечет за собой значительные изменения в мышлении всех менеджеров, имеющих к этому прямое отношение, и той деятельности, которая до это ими оценивалась как разумная».

Поэтому на момент начала обучения или управленческого консультирования эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами обучаемые воспринимают проблемы управления запасами предприятия лишь на уровне наблюдаемых ими последствий, которые как постоянная головная или зубная боль напоминают о себе. О проблемах предприятия, связанных с управлением запасами, они во входных анкетах пишут так:

• (1) проблема: ярко выраженные сезонные колебания спроса потребителей, короткий срок реализации товаров (предприятие рынка модной обуви);
• (2) проблема: оптимизация складских запасов;
• (3) проблема: отсутствует единая стратегия управления запасами, нет понимания закупщиками реальных потребностей в запасах и сроках их поставки;
• (4) проблема: отсутствие стратегии пополнения региональных складов и как следствие перезапас на них;
• (5) проблема: закупщики не в полной мере понимают свое влияние на показатели управления запасами;
• (6) проблема: нам надо ускорить оборачиваемость склада с 12 раз до 9, так как это требует финансовый директор;
• (7) проблема: отсутствие ожидаемого уровня реализации некоторых SKU и перенасыщение склада их запасами.

Вообщем, что видят, о том и пишут (говорят). Не припомню случая, чтобы кто-либо из обучаемых или консультируемых говорил, что проблема в управлении запасами связана с тем, что вклад управления запасами в чистую прибыль предприятия является недостаточным.

Между понимаем первопричин проблемы и наблюдением ее заметных симптомов есть большая разница. Логистические менеджеры и специалисты очень многих предприятий проблемы, связанные с управлением запасами, глубоко не понимают, но наблюдают их симптомы-следствия. Это связано как с качеством имеющихся у них знаний, так и с неправильно организованной их внешней мотивацией. Внутрення же мотивация  к устранению этих симптомов-следствий очень часто не связана с необходимостью или желанием увеличить чистую прибыль предприятия и его положительный чистый денежный поток. Кстати, потому так бедно, относительно промышленно развитых стран мира, и живем: эффективность (прибыльность, рентабельность) экономики государства есть сумма эффективностей (прибыльностей, рентабельностей) образующих ее предприятий.

Приведу несколько примеров из своей практики обучения и управленческого консультирования по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами. На обучающем мероприятии по теме основ эффективного ()наиболее прибыльного) управления запасами обучение проходила женщина, которая тогда работала на крупном промышленном предприятии Кривого Рога начальником бюро ГСМ отдела снабжения. О своей наиболее важной проблеме, связанной с управлением запасами, которая привела ее на обучение, она сказала так: «На складе ГСМ должны поддерживаться увеличенные запасы во избежание остановок производства из-за проблем с большим временем закупки ГСМ, вызванным необходимостью получения разрешения на каждую закупку от тендерного отдела управляющей компании». Анализ этой формулировки (как человек думает) однозначно показывает, что ею не понимается прямая связь между уровнем запасов и размером чистой прибыли предприятия. Логика у нее другая: в закупки ГСМ вмешивается тендерный отдел, который должен исключить коррупционную составляющую в цене закупаемого ГСМ, которой может воспользоваться закупщик и поставщик. Без разрешения тендерного отдела невозможна ни одна значимая по сумме закупка. Тендерный отдел может достаточно долго (неделя...несколько недель) проверять параметры запланированной сделки и это значительно увеличивает время выполнения поставщиком заказа на пополнение запаса. В свою очередь, это заставляет закупать ГСМ большими партиями, чтобы ГСМ хватило для безостановочного производства до того момента, когда поступит очередная большая поставка. Если вдруг ГСМ не хватит для производства, то это грозит увольнением закупщика. Таким образом, в описанной производственно-логистической ситуации значимыми признаны следующие факторы: во-первых, бесперебойность производства продукции, во-вторых, риск быть уволенной из-за нехватки ГСМ, в-третьих, крайне большое время работы тендерного отдела. Необходимость или возможность увеличения чистой прибыли за счет оптимального уменьшения (ограничения) затрат на управление запасами вообще не рассматривается. Эта ситуация типична для концепции максимизации уровня запаса, что приводит в ситуации этого предприятия с значительным излишним затратам на управление запасами и уменьшению за счет этого чистой прибыли предприятия и его положительного чистого денежного потока. Интересным в рассмотренной ситуации является также то, что оптовая цена, по которой закупается ГСМ, оказывается практически такой же как розничная цена на АЗС, не принадлежащей предприятию, в непосредственной близости от этого предприятия. В связи с этим  у обучаемых прямо на модуле возникла интересная идея: заправку топливом производственной техники этого предприятия поручить этой АЗС, добившись от нее дополнительно скидки за большие розничные закупки, а также  значительно сократить затраты предприятия на хранение ГСМ, продав склад ГСМ предприятия.

Второй пример связан с торговым предприятием-импортером детских игрушек из Днепра. Директор по закупкам говорил о проблемах в управлении запасами товаров так: «Надоело постоянно очень быстро закупать то, что вдруг запросят менеджеры по продажам. То это им надо, то это, и очень часто надо внезапно. Отдел закупок – как горячий цех по исполнению пожеланий менеджеров отдела продаж продукции. Хочу научиться спокойно и по плану закупать. В любом случае быстро не получается, так как все поставщики находятся в Китае». По моим наблюдениям идея и техники увеличения чистой прибыли  и положительного чистого денежного потока предприятия за счет эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами были прослушаны ею как нечто само собой разумеющееся, т.е. без интузиазма и желания скорей приехать на предприятие и попробовать эту чудо-технологию. Очевидно, что постоянный оклад явно способствует равнодушию в отношении чистой прибыли и положительного чистого денежного потока предприятия.

Третий пример связан с крупным промышленным предприятием рынка потребительских товаров из Киева и касается управления запасами материальных ресурсов. На этом предприятии наблюдается регулярное  перепланирование плана производства готовой продукции в процессе его выполнения, неожиданный ввод новых (акционных) SKU готовой продукции и вывод устаревших. Это означает, что сначала отдел планирования производства разработал объемно-календарный график производства готовой продукции, затем в процессе его выполнения от отдела продаж продукции приходят срочные требования, учет которых в графике производства продукции приводит к его перепланированию. В результате отдел материально-технического снабжения не всегда готов к тому, что производство продукции запросит в ближайшую неделю. В итоге на склад материальных ресурсов загружаются запасы всех возможных материальных ресурсов «доверху». Производство продукции в итоге счастливо: все, что ни попросишь – всегда есть у отдела МТС. Несчастными оказываются акционеры предприятия, которые через высших руководителей требуют обеспечить бесперебойное производство продукции, но ценой существенно меньших затрат на управление запасами материальных ресурсов, что соответствует большей чистой прибыли и большим дивидендам.

Продолжение следует.

Бизнес-консультант Чугунов Игорь Иванович,

Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain),

директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова», Киев,

www.consulting-chii.com.ua,

[відкрити контакти]+38 063 043 37 72

Высококачественное консультирование о том, что в-первую очередь необходимо для   оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и    рыночной стоимости предприятия.