От автоматизированного хаоса к автоматизированному бизнесу

Статья написана, прежде всего, для финансовых директоров и руководителей предприятий. А так же для всех тех, кто при принятии решений в бизнесе, привык основываться на экономических расчетах и четких алгоритмах.

А так же для всех тех, кто, так или иначе, находился (или находится) в поиске ответа на вопрос: «Как объективно обосновать решения в сфере информационных технологий?» Статья основана на реальных событиях украинского (и не только) бизнеса. И представляет собой инновационную методику экономического обоснования выбора программного продукта.

«Если у вас на предприятии хаос, то программное обеспечение сделает вам автоматический хаос» Народная мудрость.

Автоматизироваться или нет – не тот вопрос. С помощью чего автоматизироваться и как – вот в чём вопрос.

Большинство предприятий в украинском бизнесе в среднем находятся на том этапе развития, когда такие вопросы становятся актуальными и требующими порой очень срочных решений. Как правило, среднему украинскому предприятию лет 10-15. Следуя логике Адизеса и помня, что начало коммерческой деятельности в условиях рынка большинства наших предприятий совпадает с началом 90-х годов, можно предположить, что наши предприятия сейчас преимущественно находятся в своём развитии на этапах юности или расцвета.

Что определяет развитие предприятия на этом этапе известно из практики: увеличение масштабов деятельности, озабоченность вопросами эффективности и продуктивности, усложнение задач требующих решения и, как следствие, усложнение технологий принятия решений. Поэтому вопрос об автоматизации (тем более с сегодняшним уровнем развития информационных технологий) действительно не вопрос – компьютеры, программное обеспечение, базы данных – обязательные элементы инфраструктуры всех без исключения предприятий. Но вот насколько данная сфера системна и оптимально построена – бывает очень «по-разному». Можно провести группировку предприятий и существующих подходов к автоматизации:

«очень правильные» - автоматизацию проводят на основе стратегических целей развития предприятия, разрабатывают четкий план моделирования, разработки, настройки и внедрения комплексных программ автоматизации, следуют чёткой методологии проектного менеджмента для управления процессом автоматизации, можно добавить и «очень богатые», так как готовы потратить на весь процесс достаточный бюджет и не экономят, там, где нельзя экономить (оборудование, закупаемые обязательные модули программного обеспечения, моделирование бизнес-процессов, обучение персонала). Мечта предприятий, внедряющих программные продукты. Ау, где вы «очень правильные». Очень мало. Единицы.

«внешне правильные» - внешне очень похожи на первых, особенно в начале проектов, но есть подводные течения и соответственно связанные сними риски реализации проектов. Среди наиболее опасных рисков, которые могут быть свойственны этой группе предприятий (они также относятся к группе «очень богатые») – опасность сокрытия информации в процессе анализа бизнес процессов, материальная заинтересованность отдельных сотрудников в непрозрачности бизнес процессов, делегирование функций, которые должен выполнять высший менеджмент в проекте, другим сотрудникам и при этом недоступность высшего менеджмента для решения вопросов. Это только небольшая часть, но самая проблемная. Всё остальное может уже возникать как следствие.

«правильные, но экономные» - всё как у первых, но экономные. При этом экономные правильно, то есть экономия происходит не там, где нельзя. Такие предприятия обычно автоматизируют или отдельные участки предприятия (например, производство, бухгалтерия), или отдельные процессы, в которых задействован ряд подразделений предприятия (например, продажи, закупки, управление запасами).

«даже не знаем, как назвать эту группу» - у ИТ-шников есть такое определение тех информационных систем, которые создаются внутри данной группы предприятий – «зверинец». Имеется в виду большое разнообразие «кусков», которые создавались под решение локальных сиюминутных задач. «Куски» живут отдельной жизнью, на различных платформах, плохо или вообще не взаимосвязаны. Как результат, плохо изученные «катакомбы» процессов, баз данных, сотрудников, выполняющих по два-три раза переносы информации из одной базы в другую. По словам одного из сотрудников предприятия именно с такой ситуацией: «Искать логику в этой системе бесполезно». К сожалению, этот сотрудник был руководителем IT-отдела, и ответственность за тамошний «зверинец» была его. Он был очень измученным и очень «не имеющим своего мнения», и «очень податливым», если решения исходили от собственников предприятия. За что и мучился.

Проведенные журналом «Эксперт» исследования российского рынка показали, что среди основных причин неудач проектов по автоматизации управления предприятием порядка 70% относятся к неготовности предприятий к внедрению современных информационных систем (неготовность к изменениям, отсутствие четких целей проектов, невнимание руководства к проекту). Общение с международными компаниями, даёт представление, что это не «национальные» особенности на просторах СНГ. У них (у международных) компании (а правильнее сказать люди) так же не хотят меняться. Но у нас риски проектов по автоматизации всегда выше, так как традиционное организационное сопротивление переменам накладывается в синергическом эффекте с описанным выше этапом юности (а значит, и некоторой безответственности, головокружением от успехов и отсутствием опыта – всё это придёт на этапе взрослости). Без правильного проектного подхода управлять таким уровнем рисков невозможно. В качестве проверки проектной зрелости своих ИТ-специалистов, спросите их, ставя любую задачу: «Какое количество человеко-часов тебе понадобиться для выполнения работ?». Любые невразумительные ответы типа: «Ну, это сложно так сказать; или Мне нужно дня два поковыряться в алгоритме (коде)  и только потом я могу сказать» - означают незрелость проектной команды для решения вопросов автоматизации. Можете рисковать, но, к сожалению, здесь не будет полагающегося в таком случае выигрыша. Это игра на проигрыш.

Большинство наших предприятий автоматизируются с помощью «наших» же программных продуктов (ну не совсем «наших», но ближайших соседей). При этом «ругаются» и «мучаются», не понимая, что ситуация объективна – «нашим» программам столько же лет и, значит, тот же этап жизненного цикла и страдают они теми же болезнями роста, что и сами предприятия. Так и учатся друг на друге. Кто кого. С переменным успехом.

Сложилось впечатление, что внедрение хороших программных продуктов, международного ERP-класса (сегодня мировой тенденцией является развитие EAS-систем – интегрированных систем управления предприятием) – это очень дорого. Естественно, такое впечатление сразу отпугивает «экономных». Но на рынках «постсоветского бизнеса» уже давно, но пока не очень широко присутствуют (локализованные, с настройкой  украинского бухгалтерского и налогового учета)  качественные программные продукты мирового уровня. Они созданы для среднего бизнеса, и значит, уже вполне подходят для большинства украинских предприятий и при этом уже, как минимум лет тридцать «обкатывались» на других (а не на вас). Ура. Мы выросли.

Большинство предприятий, относятся к третьей и четвёртой группе, охарактеризованных выше, особенно среди среднего бизнеса, особенно среди растущих предприятий. Очень бы хотелось, чтобы третья группа стала преобладающей. Так как, если ты экономишь, ты считаешь. Процессы автоматизации хуже всего поддаются экономическому анализу. Во многом, потому, что провести хоть какое-то экономическое обоснование можно лишь при наличии системности и прозрачности бизнес-процессов, часто это недоступно без внедрения уже определенной автоматизации этих самых бизнес-процессов. Всё – циклическая ссылка, круг замкнулся. А «экономные» - они ещё и недоверчивые, а «растущим» – очень «некогда», особенно думать и считать. Фраза-вопрос из уст одного из сотрудников предприятия, как качественная иллюстрация такого подхода: «Как и на сколько ваш проект позволит создать маржинальную прибыль?»

Очень захотелось ответить сразу и всем. «Ну что посчитаем, уважаемые кроты».

На практически реальном примере. Все совпадения ситуаций и имен являются случайными.

Знакомьтесь:

Производственное предприятие двенадцати лет, 2000 наименований производимой продукции, 300 человек сотрудников, количество рабочих мест, подлежащих автоматизации 50, производство двух типов – заказное и «готовая продукция на склад», продажи через дистрибьюторов по всей Украине и небольшие объемы реализации на внешнем рынке, закупки и на территории Украины, и импорт, производство достаточно фондоёмкое. Ну, разве не «Стандарт». Предприятие так и называется.

Финансовый директор «Стандарта», в уже который раз, на этапе подведения итогов финансового месяца при попытке свести цифры хоть в какие-нибудь управленческие отчеты, разрывался между желанием уволиться и совершить ритуал ментального сэппуку. В разных базах нескольких поколений «нашей программы» различающиеся цифры по одним и тем же показателям, подсчитанные по разным методикам, цифры переносились много раз из базы в базу то вместе, то частями (предприятие же - «Стандарт» - наше предприятие - часть данных не должны была попасть в другую базу). Разобраться, где в них ошибки, а где различие в методиках, можно было только после сэппуку. Вопрос наведения порядка с информацией и следующий за ним вопрос нового программного обеспечения стоял остро. Как нож для сэппуку.

Общение с руководителем отдела информационных технологий было непростым. На разных языках, с разной мотивацией (мотив «составлять достоверные отчёты легко и быстро» и мотив «полностью контролировать функцию информационного обеспечения на предприятии, но, если, что ответственность не моя») и с разных планет (финансовый – с планеты Число, ИТ – с планеты Шелезяка). То есть, ответа на вопрос: «какую программу устанавливать?» в формате «имя сестр-р-ра», так и не получилось. «Можно и ту, но много минусов, можно и другую, но много минусов» - ответ ИТ-руководителя решению помог мало.

Но, поскольку у финансового директора назад дороги уже не было, он решил на понятном ему языке цифр, и как он был уверен, на языке понятном и собственникам – всё-таки подсчитать экономическую эффективность приобретения нового программного продукта, проведя сравнительную оценку двух вариантов («наша программа» и «не наша»). Сравнение функциональных и технических возможностей, конечно, нужно было проводить совместно с руководителем отдела информационных технологий. Хотя после многих раз общения создалось устойчивое впечатление, что лучше и для выбора программного продукта пригласить стороннего не заангажированного внешнего консультанта с опытом работы в различных системах. Вряд ли ИТ-специалист любой компании имеет опыт работы в достаточном количестве информационных систем. Может, поэтому они так неопределенны в своём мнении.

Проведя изучение ERP-программ, представленных на рынке, была выбрана современная международная  (т.е. «не наша») программа, которая снабжена всеми необходимыми модулями (управление финансами, управление заказами, управление отношениями с клиентами, управление производством, управление цепочками поставок, управление проектами, бухгалтерский и налоговый учёт, максимальное использование web-технологий) в среднем ценовом сегменте. Естественно, что в качестве сравнительного сценария рассматривалась «наша программа». Такое сравнение необходимо было хотя бы только для сравнения цифр, так как сравнение функционала было несопоставимо. Никто ж не сравнивает технические характеристики BMV и «Таврии».

Теперь цифры – с некоторыми округлениями и всё в гривнах. Сначала затраты и необходимая информация по программным продуктам...

продолжение: http://www.tot.com.ua/ru/publications/96.html