Эволюция эффективного собственника: от предпринимателя до инвестора

Система владельческого контроля бизнеса, как правило, включает в себя ряд обязательных элементов и тех, которые собственник может включить в систему «под себя». Следование каким правилам помогает избежать пересечения функции контроля и управления?

Статья подготовлена для журнала «Компаньон».

~ На Ваш взгляд, чем собственник активов отличается от владельца бизнеса?

Первое кардинальное отличие в том, что собственник-владелец бизнеса управляет стратегией компании, операционными процессами, людьми, выступая в роли генерального директора (СЕО - Chief Executive Officer), являясь ключевым драйвером развития компании. Как правило, он ориентирован на краткосрочное повышение доходности бизнеса и чистую прибыль. Часто, это владелец и управленец в одном лице. В большинстве случаев у владельца-управленца бизнес один, т.к. большее их количество он просто не в состоянии администрировать и развивать в виду ограничения личного ресурса (временного, физического, профессионального).

В случае, если собственник - не управленец, а владелец активов, у него несколько иная роль. Он выступает в роли инвестора, и уже не управляет операционными процессами, делегировав эту  ответственность  наемному CEO. Он смотрит на бизнес с точки зрения рентабельности собственных инвестиций, капитализации и ликвидности активов, управляет посредством предоставления вводных наемному менеджменту и системы контроля верхнего уровня. Таким образом, имея возможность развивать другие направления деятельности или вложений, освобождая личный ресурс из операционной «текучки».

В первом случае собственник, как владелец бизнеса – управляет БИЗНЕСОМ, во втором – управляет эффективностью АКТИВОВ и собственных ИНВЕСТИЦИЙ.

В Украине очень часто владельцы  совмещают роли собственника и операционного менеджера. Это обусловлено тем, что среднестатистический собственник в основном рассматривает свой бизнес в первую очередь - как источник личного дохода, а не как актив для привлечения инвестиций или перепродажи, и, зачастую, не готов делегировать ответственность за бизнес кому-то другому, т.к. бизнес – его детище, которое он боится отдать в «чужие руки». Не готов, боится, не хочет или не умеет. Это зависит от личных целей, амбиций, особенностей внешней среды, законодательства и защищенности бизнеса, уровня образованности владельца, как инвестора.

Нужно сказать, что идеологически роли собственника и операционного менеджера кардинально отличаются. По сути, собственник активов - это уже следующий уровень эволюции владельца-управляющего. Даже психологический портрет и уровень подготовленности собственника-владельца бизнеса и собственника-инвестора отличается. Можно сказать, это две разные профессии.

~ Известны ли Вам примеры существования в украинских компаниях отделов владельца (в той или иной форме)?

Если говорить о термине «отдел владельца», то это скорее частный случай, и не используется широко в сложившемся бизнес-словаре (по крайней мере, я не встречал). Более распространенные термины, отражающие суть, это название управленческих и контролирующих органов, куда входят или могут входить владельцы, это –Собрание акционеров, Наблюдательный совет, Управляющая компания, Совет директоров, Система владельческого контроля.

Цель таких управленческих органов в том, чтобы навести порядок в иерархии и полномочиях, управлять бизнесом не в ручном режиме, а на уровне инвесторов, утверждать стратегии, постановки ключевых задач, осуществлять контроль ключевых показателей, выполнение стратегических задач и бизнес-процессов верхнего уровня.

Если речь идет о единичном бизнесе с одним акционером, который вышел из операционного управления, то контроль бизнеса осуществляется через формы непосредственного (очного) или дистанционного контроля.

Формы очного контроля, где в рамках периодического регламентированного собрания, СЕО и топ-менеджеры отчитываются перед владельцем по установленным формам о результатах (KPI) и выполнении плановых задач. Такие собрания могут называться: Правление (для акционерных обществ) или Совет директоров (собрание акционеров или наблюдательный совет здесь не уместны, т.к. речь идет об одном собственнике).

При дистанционном контроле, что присуще хорошо отлаженным бизнесам без постоянных форс-мажоров и «тушения пожаров», собственнику регулярно подаются отчеты (финансовые и не финансовые), которые СЕО предоставляют в согласованной с владельцем  форме в электронном виде с комментариями по отклонениям и предложениями. В случае необходимости (например, при серьезных отклонениях), собственник контактирует напрямую с СЕО, задавая уточняющие вопросы или требуя дополнительную информацию. Иногда, в зрелом и хорошо автоматизированном бизнесе, может существовать «приборная доска» для владельца в рамках системы управленческого учета, где в реальном времени, в телефоне или на планшете, он может видеть показатели эффективности бизнеса (KPI), как финансовые, так и нефинансовые, их отклонения, динамику в сравнении с прошлыми периодами, нарастающие итоги.Предоставление лишь финансовых отчетов по бухгалтерским стандартам, уже давно не достаточно.

В случае, когда собственников бизнеса несколько, то наиболее распространенные формы - это Собрания акционеров или Наблюдательные советы, в которые входят собственники, доверенные лица, а иногда и приглашенные эксперты, добавляющие свой профессиональный ресурс, на время предоставления отчетов топ-менеджмента владельцам. Это генеральные органы, которые управляют на уровне стратегии, корпоративных ценностей, показателей верхнего уровня, финансирования, инвестирования, но не занимаются операционными процессами или постановкой тактических задач топ-менеджменту.

В холдинговых структурах или группах компаний, управление и контроль над бизнесами осуществляется посредством Управляющей компании, которой собственники доверяют право управления и ответственность за свои активы, их эффективность и безопасность. Но, при этом, высшим органом управления группы компаний или юридического холдинга с точки зрения владельцев остается Собрание акционеров. С точки зрения иерархии холдинговой структуры, наиболее корректная последовательность управленческих органов, это:

• Собрание акционеров (как высший орган, куда входят только акционеры);
• Наблюдательный совет (собственники, приглашенные эксперты, доверенные лица),
• Управляющая компания (во главе с наемным менеджером, но в некоторых случаях вместо наемного менеджера может быть управляющий партнер - один из собственников, выполняющий функции генерального директора СЕО управляющей компании группы или холдинга по решению Собрания акционеров).
• Топ-менеджеры управляющей компании (финансовый директор, HR-директор, директор по развитию, по безопасности и т.д.),
• Руководители бизнес-единиц холдинга, как отдельных бизнес-структур, независимых или интегрированных СБЕ (стратегическая бизнес-единица).

~ Поскольку владелец не может следить за всем, то часто ему рекомендуют контролировать каркас бизнеса. Что бы Вы включили в такой каркас?

Суть «каркаса бизнеса» может быть наглядно продемонстрирована на примере Системы владельческого контроля, которая должна позволить собственнику видеть и контролировать эффективность бизнеса по ключевым показателям или выполнению задач и проектов стратегического уровня, при этом, не погружаясь в детали. Конечно же, многие собственники часто хотят уследить за всеми гранями бизнеса и буквально с радостью вникают в мельчайшие детали, «засучив рукава». Причиной этому, как правило, является недоверие к наемным сотрудникам, желание контролировать все аспекты самому, будучи убежденным, что лучше него это никто не сделает, а иногда - это просто интерес и привычка. Это малоэффективно, поскольку личностный ресурс человека не безграничен, также как свойства памяти и ума (например, невозможность управлять или запоминать более 7 +\-2 объектов сразу, число Миллера). Грамотный собственник должен рационально использовать свой личный ресурс наиболее эффективным образом, выполняя именно те функции, которые присущи собственнику и лучше него никто это не сделает(например, развитие бизнеса, инвестирование, представительские функции на верхнем уровне). Но, не правильно и не нужно дублировать функции, которые можно делегировать топ-менеджменту (управление операционными процессами, контроль затрат, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.). Собственнику рекомендуется управлять показателями, задачами и процессами верхнего стратегического уровня, что позволит владельцу бизнеса перейти с уровня управленца на уровень собственника. Отдельно стоит отметить, что это возможно только при условии выстроенной системы корпоративного управления и наличии подготовленной команды профессиональных управленцев.

Система владельческого контроля системного бизнеса, как правило, включает в себя ряд обязательных элементов и тех, которые собственник может включить в систему «под себя».

 К обязательным относятся:

• контроль реализации стратегии (следование миссии, выбранному курсу, способы достижения целей);
• финансовые показатели верхнего уровня (рентабельность собственного капитала (ROE), стоимость бизнеса (EV), ликвидность (Ктл), рентабельность продаж (ROS), маржинальность, оборачиваемость активов (AT), финансовый рычаг (ЭФР), уровень затрат, бюджет капитальных затрат, состояние активов-пассивов, денежный поток и т. д.);
• нефинансовые стратегические показатели (рыночная доля, охват территории, удовлетворенность клиентов, известность и репутация компании и т.п.)),
• ключевые задачи или проекты (например, открытие завода, выход на новые рынки, нового филиала и т. д.);
• безопасность бизнеса (оформление прав собственности, защищенность активов от третьих лиц, материальные потери и т.п.);

К не обязательным, но желательным элементам можно отнести:

• ключевые бизнес-процессы (например, обслуживание клиентов и т.п.);
• продуктовый портфель (новые продукты, вывод неликвидов);
• товарные запасы (оборачиваемость, нормативы, неликвиды);
• корпоративные ценности и организационная культура;
• организационная структура (количество персонала, его текучесть, штат, вакансии,  производительность труда);
• система стимулирования труда и ФОТ и прочее;

~ Если функции контроля и управления в компании пересекаются, это чревато снижением их эффективности и возникновением конфликтов. На Ваш взгляд, следование каким правилам помогает избежать такого пересечения?

Очень часто, собственники отождествляют управление бизнесом с контролем, что является типичной ошибкой и порождает управленческие проблемы. Прежде всего, важно понимать, что контроль не является самодостаточной функцией управления, как и самим управлением, а лишь одной из функций, и первому лицу необходимо четко понимать, как эти функции выполнять последовательно, в рамках управленческого цикла и по определенному алгоритму, состоящему из следующего:

• анализ,
• постановка целей,
• планирование,
• организация деятельности,
• координация,
• контроль выполнения,
• мониторинг и оценка результатов,
• мотивация и поощрение.

Типичная ситуация, когда собственник, являясь операционным руководителем, нарушает управленческий цикл, контролирует выполнение задач подчиненных в ручном режиме при отсутствии долгосрочных и краткосрочных планов и индикаторов контроля, буквально «подлавливая топов в коридоре», давая новые вводные, часто отменяющие прежние или входящие в противоречие с другими. В подобных случаях складывается самая негативная для бизнеса ситуация, которая только может быть – пребывание в состоянии постоянного форс-мажора и «тушения пожаров», смены курса и правил игры, реагирование на обстоятельства, нестабильности и т.п.

Существует мнение, что грамотное управление должно происходить по цикличной формуле «план-факт-отклонение-причина-предложение-действие-анализ». По сути, это утверждение строится на управленческом цикле и здравой логике. Если переложить сказанное на алгоритм построения системы управления бизнесом (как основа для грамотного владельческого контроля), то это может выглядеть таким образом: на основе регулярного анализа, сформировать стратегию развития и спланировать свои действия. Далее, на основе стратегии и планов - определить бизнес-процессы и организационную структуру, регламентировать деятельность подразделений и сотрудников (положения и должностные карты). Затем определить ключевые индикаторы (KPI), по которым можно контролировать эффективность процессов, менеджмента и бизнеса в целом. После чего нужно создать стандарты мониторинга и отчетности (финансовой и нефинансовой), и в четко установленных формах и шаблонах проводить отчетно-управленческие собрания, где СЕО и топ-менеджеры не только показывают отклонения, но и четко их комментирует, находят истинную причину как негативных, так и позитивных отклонений и дают рекомендации, что с этим делать. И в итоге - выстроить систему поощрения сотрудников на основе выполнения показателей и плановых задач, чтобы увязать цели бизнеса и сотрудников. Тогда система управления и контроля наиболее эффективна.

Когда собственник не является операционным управленцем, а вышел, как говорится «на орбиту», то для него точно также важно развести функции управления и контроля. Оптимально это сделать после того, как будет выстроена система корпоративного управления, планирования, мониторинга, контроля результатов и отчетности (см. выше). Как внутренний клиент, собственник предъявляет свои пожелания-требования генеральному директору (СЕО), в каком виде, какого содержания и в какие сроки он хочет видеть отчеты. И тот в установленной форме и в оговоренное время предоставляет их собственнику, на регулярной основе. Это обычно происходит на Собрании акционеров, Правлении или Наблюдательном совете, когда генеральный директор (зачастую вместе с финансовым) отчитываются перед собственником за итоговый период.

Есть еще один эффективный инструмент убрать дублирование и пересечение функций между собственником и СЕО, это – Меморандум, как зафиксированные документально договоренности между собственником и генеральным директором компании о правилах разграничения полномочий и ответственности; вмешательства и невмешательства собственника в управление.

Наемный директор бизнеса вправе просить собственника предоставить ему полномочия, так же как и собственник должен понимать, что если он вышел из операционного управления, то должен определенные функции отдать наемному директору, найти в себе волю не вмешиваться, а это очень тяжело. Важно четко договориться, по каким показателям он будет оценивать руководителя, какие полномочия он ему отдает, и где граница вмешательства и невмешательства собственника. Это помогает владельцу и СЕО найти компромисс и определить четкие правила взаимодействия и взаимопонимания.

Владелец также должен четко понимать, что у него есть не только полномочия, но и ответственность. Например, если компания работает исключительно на собственных деньгах, а владелец выступает инвестором, важно, чтобы он выдерживал свою ответственность перед компанией. В случае, если идут программы и проекты, требующие финансирования, а собственник не выдерживает свою ответственность, как инвестор, то планы могут смещаться или не выполняться не только по вине топ-менеджмента. И это необходимо признавать.

~ Часто говорят о том, что владелец должен иметь свое доверенное лицо в компании, об истинной роли которого никто не знает. По Вашему опыту, насколько такой метод контроля реально эффективен?

Есть разные методы и уловки, к которым может прибегать собственник, желая усилить контроль и понимать истинность происходящего в его бизнесе. К примеру, могут устанавливаться прослушивающие устройства, скрытые видеокамеры, контролироваться почта, телефонные разговоры, внедряться «свои» люди в коллектив под видом обычных сотрудников. По сути, все это тайный шпионаж и не совсем корректные, с точки зрения нравственности, формы контроля. Внедрение таких методов предопределено, как правило, идеологическими ценностями первого лица и сложившейся корпоративной культурой в конкретном бизнесе.

Мы сторонники более «экологичных» методов управления и контроля, прозрачных четких моделей, когда пропагандируются ценности партнерства между владельцами и наемным менеджментом. Жесткое администрирование и управление «указательным пальцем» устаревает.Сегодня наиболее эффективны не шпионские методы, а создание честных прозрачных профессиональных взаимоотношений и систем мотивации. Ведь результаты бизнеса - это прежде всего производная взаимодействия владельцев и топ-менеджеров. И эффективность компании зависит от того, насколько владельцы могут подобрать правильных людей, выстроить с ними доверительные отношения; определить внутренние корпоративные ценности, которые не просто декларируются, а поддерживаются; выстроить четкую систему управления, постановки целей и задач, контроля, сформировать систему мотивации и поощрения по результатам. Вряд ли востребованные наемные профессионалы захотят работать в компаниях, где проверяют на детекторе лжи, ежедневно следят, не выдерживают договоренности и платят «по настроению».

Всегда существует право выбора не только у работодателей, но и у соискателей. Хотя, на мой взгляд, не нужно идеализировать проактивность, ответственность и порядочность наемных сотрудников, и на практике лучше работает  - грамотное сочетание системы поощрения и наказания (метод «кнута и пряника»). В некоторых случаях, вышеуказанные шпионские методы также могут приносить пользу, правда, в краткосрочной перспективе, и не должны перерастать на уровень корпоративной культуры.

~ Иногда говорят, что есть такая должность «владелец бизнеса». Вы согласны с этим? Если бы Вы формулировали квалификационные требования к претенденту на ее замещение, то что бы включили в перечень и почему?

Владелец бизнеса, или в данном случае, инвестор – это, безусловно, профессия. Существуют основные стадии эволюции развития собственника:

• предприниматель,
• управляющий владелец,
• акционер,
• инвестор.

Однако, не всегда владельцы проходят все эти стадии. Можно остановиться на любой из них (например, всю жизнь быть предпринимателем или управленцем, и это личное право каждого).

Каждой эволюционной роли присущи определенные особенности, компетенции и правила управления бизнесом.

1) Например, на этапе младенчества или предпринимательства собственник сам «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Когда он  совмещает даже не свойственные ему виды деятельности, то он больше исполнитель, чем руководитель. Потом бизнес подрастает, накапливается финансовый «жирок», появляется большее количество подчиненных. Становится труднее работать привычными для малого бизнеса методами интуитивного ручного управления, или, скорее – самоуправления. Возрастает риск ошибок и просчетов. Да и просто не хватает личного ресурса, времени и компетенций владельца контролировать и управлять всеми сотрудниками и процессами сразу.

2) И тогда - бизнес переходит в подростковую фазу. Наступает стадия Управляющего – более зрелого руководителя, у которого есть собственное видение развития и стратегия, который осваивает более сложные и совершенные методы организации труда и управления, ставит задачи подчиненным, делегирует, контролирует выполнение, поощряет или наказывает.

3) Когда бизнес переходит в более зрелую стадию по масштабу и уровню управления, владелец-директор понимает, что теряет эффективность в роли руководителя или становится заложником своего бизнеса, ограничивая свои возможности роста. Тогда зачастую возникает идея привлечь бизнес-партнеров или нанять профессионального наемного руководителя (СЕО). В этом случае, владелец, из статуса Управляющего партнера переходит на позицию Акционера (одного из), не задействованного в операционном менеджменте. На этом этапе он перестает управлять единолично конкретным бизнесом, а начинает управлять его стратегическим развитием в рамках Собрания акционеров и эффективностью своих денег в данном бизнесе.

 4) После выхода из «операционки», освобождается временной ресурс, и акционер начинает развивать поле возможностей вне рамок данного бизнеса, инвестируя в другие бизнес-проекты, партнерские альянсы, активы или ценные бумаги. Речь идет о новом уровне развития, мировоззрения и вида деятельности, завершающей эволюционный путь собственника – стадии Инвестора.

Должность «владельца» имеет эти же 4 стадии развития. Проблема в том, что в реалиях развития нашей страны этому практически нигде не учат. Владельцы проходят свою школу бизнеса и жизни, приходят ко всему эмпирическим путем, где-то что-то читают, делятся опытом, получают бизнес-образование, которое тоже не всегда дает четкое, объективное, комплексное, и что самое главное, правильное понимание, как пройти эти эволюционные стадии развития.

Говоря о профессиональных компетенциях и требованиях, которые выдвигаются к современному владельцу, необходимо понимать также, на какой стадии развития находится бизнес. Например, на стадии младенчества, это, прежде всего:

• предпринимательское чутье и смелость,
• хорошее знание продукта и клиента,
• базовые знания маркетинга и организации продаж,
• умение решать вопросы с фискальными и разрешительными органами,
• выстраивать отношения с «нужными людьми»,
• лидерские качества, харизматичность и т.п.

Если это бизнес на стадии подросткового или зрелого периода, то владельцу необходимо иметь:

• базовые навыки анализа,
• навыки стратегического планирования,
• навыки бизнес-моделирования,
• знание процессного подхода,
• знание систем показателей (BSC, KPI),
• навыки оперативного планирования и отчетности,
• навыки управления продуктовым портфелем и ценообразования,
• организаторские способности и навыки управления людьми,
• знание методов мотивации и поощрения,
• финансовая грамота,
• знание юридических аспектов и др.

Если же собственник дорос до стадии акционера и инвестора - ему необходимы навыки, которые помогут управлять эффективностью бизнеса или активов на верхнем уровне. И на этой стадии навыки бизнесмена-управленца отходят на второй план, тогда как на первый выходят навыки и знания:

• грамотного инвестирования,
• управления активами,
• инструментов повышения эффективности активов и капитализации,
• поглощения и слияния активов,
• торговли ценными бумагами,
• биржевыми сделками и выход на IPO,
• управления рисками,
• инструменты оценки активов,
• модели DuPont,
• биржевых и курсовых трендов,
• эмоциональный интеллект,
• коммуникативные навыки и др.

Таким образом, можно резюмировать следующее: процесс эволюции владельца от предпринимателя до инвестора, является достаточно длительным, трудоемким процессом, зависящим от многих факторов. Но первоочередное, это – желание роста, совершенствования, расширения поля деятельности и возможностей, стремление собственника построить такую систему владения и управления активами, при которой эффективность деятельности будет максимальной (или вернее целевой), при этом еще и останется время наслаждаться плодами своих достижений.