Система компетенций в компании

Ответы на наиболее часто задаваемые вопросы.

Важную роль в развития представлений о компетенциях стала в 1990-е годы работа Кэмпбелла (Campbell, 1990). Было не только сформулировано понятие поведения на рабочем месте, но также проведено разделение этого показателя и результатов деятельности.
Компетенции – это поведение на рабочем месте. Это то, что люди делают, и то, что отражается в их действиях, т.е. качественный уровень деятельности. Выполнение задач – это не последствия или результаты действий, это сами действия.
Используя определение компетенций как набор поведенческих образцов (линий поведения), которые необходимы для достижения результатов, модель предлагает список критериев, которые обуславливают успешную деятельность и могут широко применяться. Модель различает четыре основных набора переменных.
Компетенции сами по себе – совокупность нужных линий поведения, где «нужность» определяется в соответствии с результатами, к которым такое поведение ведет. Компетенции отражают различные варианты поведения людей, имеющих целью достичь определенных бизнес-целей. Эти цели могут быть направлены как на достижение бизнес-результатов, так и действия по поддержанию общей операционной деятельности организации.
Способности (потенциал компетенций) – персональные характеристики, необходимые сотруднику для поддержания желаемой линии поведения. Эти качества не всегда отражены в конкретной линии поведения, так как те или иные линии поведения зависят от ситуации. Например, сотрудник может быть способен работать более эффективно и увеличивать количество производимой продукции, но не станет этого делать, так как для него не предусмотрены за это поощрения (признание, благодарность или прибавка к зарплате). Сотрудник устанавливает исходя из личных особенностей «зоны комфорта» для линий поведения, хотя может работать и за пределами этих зон. И работать наилучшим образом сотрудник станет, только когда желаемые линии поведения хорошо соотносятся с их персональными характеристиками.
Результаты: итоги или цели линий поведения, определяемые самим сотрудником, его линейным менеджером или отделом персонала. Различие между компетенциями и результатами существенно и служит напоминанием, что иногда люди могут показывать многие необходимые компетенции, но дела все равно идут не так, как надо (возможно, из-за внешних непредвиденных обстоятельств).
Что такое «компетенция» и ее отличие от компетентности?
Существует ряд определений:

• расплывчатые:

«Компетенции – это основные характеристики человека» (Бояцис)
«Компетенция – знание, навыки и качества эффективного менеджера/лидера» (Хорнби и Томас)
«Компетенции – это кластеры поведений» (Дулевич)

• критические:

«компетенция – это всего лишь «модное название» для не более чем, явно выраженных человеческих навыков» (Рэнделл)

• подменяющие:

«компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях» (Спенсер и Спенсер)

КОМПЕТЕНЦИЯ - это рабочее поведение, значимое для эффективного выполнения работы организации в целом, в которой индивид (кандидат, исполнитель) должен проявить определенные знания, умения, поведенческие навыки, гибкие способности и профессионально-важные качества личности. Компетенция - это область ответственности и определенная область полномочий. Нередко понятие компетенция на практике смешивается с понятием КОМПЕТЕНТНОСТЬ. В терминах тестологии "компетенцию" удобно интерпретировать как название шкалы, а 'компетентность' - как уровень на шкале или область действия компетенции в рабочей деятельности. Четко различия демонстрирует термин «специализация», например, специальность «Лечебное дело» (зона ответственности), а специализация – хирургия (зона полномочий - компетенции).

Оценка уровня компетенции выставляются следующим образом.

1 Поверхностные знания
2 Знает общие принципы
3 Способен использовать
4 Глубокие знания
5 Эксперт
Будучи приложенными к конкретному человеку, они гарантируют, что он способен выполнять определенную роль в компании. В модели компетенций рассматривается (3-5 уровень и соответствует 1-3 уровню в модели компетенций А). Например, набор умений «Экономист» гарантирует, что данный человек способен выполнять все действия, которые требуются согласно должностной инструкции «Экономист». Разумно также дополнить общие знания качеством поведения в рабочей ситуации. Следует учесть, что богатство русского языка предоставляет нам возможность сформулировать достаточно четкие и ясные различия в трактовке значений таких, например, слов как "высота" (вертикальное измерение предмета), и "высотность" (степень выраженности уже выраженного качества). А ведь есть еще и прилагательные "высокий" и "высотный"…
Стоит отметить, что значение термина преломлено через другую культуру и ближе по духу отечественному «соответствию должности» или профессионализму, а определение уровня профессионализма проводилось в виде аттестации, и документально подтверждалось классностью, категорией и разрядом, что отражалось в уровне доплаты.

Поясним определение примером. Задаю профиль экономиста (перечень компетенций, которыми он должен обладать, и уровень владения этими умениями, который считаю достаточным для успешной деятельности из разработаной модели компетенции).
Критерий -Работа с людьми.
1. 1. Управление отношениями: Строит отношения внутри группы
1 (уровень – качество рабочего поведения ). Например, Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории. Придерживается этикета делового общения и субординации в е. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу.

1.1. Работа в команде: Является членом команды - 1
1.3 Влияние: Создает положительный образ -1
Критерий - Работа с информацией.
2.1. Сбор и анализ информации: Собирает и сохраняет информацию -1
2.2. Принятие решений: Ежедневные решения - 1
2.3. Позитивное мышление: Умеет найти в сложившейся ситуации позитивные моменты – 1.
Кратерий- Развитие Бизнеса
3.1. Деловое общение: Достойно представляет сотрудника А- 1
3.2. Личное развитие: Развивает себя - 1
Достижение результатов
4.1 Планирование: Участвует в генерировании идей – 1.

Различают профессиональные (в литературе ядерную или корневую) и личностные компетенции. Важно, чтобы ключевые компетенции соответствовали корпоративной культуре и декларировали рабочее поведение, которое приводит к эффективной деятельности или достижению профессионального успеха. Под компетентностью часто подразумевают ядерные или корневые компетенции. Профессиональные компетенции легко проверить и определить уровень, они регламентированы в должностных инструкциях.

Что делать с профессиональными компетенциями специалиста?
Уровень профессиональных знаний и умения и навыков (часто подразумевают под компетентностью) определяется результатами деятельности (решением специального круга вопросов) и определяется экспертом (обычно руководитель или узкий специалист). Значение профессиональной компетенции соотносится с термином «специализация» и документально подтверждается документом об образовании или курсами повышения квалификации (переквалификации). Повышение уровня профессиональной квалификации решает непосредственный руководитель.
Касательно нашего примера, должности экономиста – это может быть:
- компетентность в вопросах инвестирования, использования инвестиционных инструментов, разработка и обоснования инвестиционных проектов, использование специализированного программного обеспечения и т.д.
Человек с набором таких умений уровня не ниже заданного уровня точно сможет быть эффективным экономистом в операционном зале а. Если не все умения в нужном уровне (например, не работал раньше с людьми или низкий уровень пользования программным обеспечением, то нет никакого сомнения, что он может развить навыки делового общения и стать уверенным пользователем программы «SCROOGE») то его все равно можно брать, оговорив, что он должен получить эти умения во время программы адаптации ( или испытательного срока).

Зачем в деятельности выделять компетенции, если есть должностные инструкции?
Должностные инструкции описывают требование к кандидату, его опыту, права, обязанности и перечень выполняемых работ – по содержанию выполняют направляющую и инструктирующую функцию. Компетенции - изначально созданы как инструмент управления деятельностью сотрудника для линейного менеджера, который в виде шаблона «успешности» (стандарта) рабочего поведения выступают критериями для подбора, оценки эффективности деятельности, ее контроля и планирования развития сотрудников. Ведь успешность деятельности подразделения, которая напрямую зависит от сотрудников – является одним из критерием эффективности деятельности руководителя за определенный период.

Почему не измеряется непосредственно уровень навыков, ведь это более точно?
Ответ простой – ни один навык сам по себе не является достаточным. Экономист должен не просто уметь оформлять документы, владеть программным обеспечением на уровне пользователя, вместе с тем должен уметь также продавать продукты, и крайне желательно, чтобы он осуществлял свою деятельность на определенном уровне. Собственно говоря, в каждом конкретном случае мы нанимаем человека, чтобы он исполнял роль (следовал нужной линии рабочего поведения). А компетенции - это набор линий поведения при выполнении деятельности, которые и обеспечивают ее успешность (иногда такое исполнение оценивается как профессионализм).

В каких случаях применяются стандарты и компетенции?
Использование оправдано в корпоративной культуре полуоткрытого типа (живо реагирующей на изменения рынка и вместе с тем, жестко регламентирующей внутренние процессы). Кроме того при использовании стратегического управления персонала: Управление знаниями (KNOWLEDGE management), Управление по целям (Мanagement by objectives — MBO), Управление качеством - в качестве рабочего инструмента управления: планирования деятельности, оценки потенциала, оценки деятельности за определенный период, развитие персонала, а так же спланировать адаптационные мероприятия и мотивационных программ для персонала.

Как правильно отобрать критерии для компетенций?
Очень важно определить критерии эффективности – и правильные критерии эффективности – работы. Модель компетенции, основанная на лучших исполнителях, не может быть лучше критериев, по которым были отобраны эти люди. Если используются неверные критерии (к примеру, личная популярность вместо исполнения), то модель определит неверные компетенции. Иногда наиболее правильное решение сложной ситуации, в нашей ситуации правильное поведение экономиста, может дать отправную точку для калибровки критерия. В «патовой» ситуации прибегают к рейтинговой оценке критерия среди руководителей или клиентов.
При разработке компетенций задача максимум – построение модели компетенций, которая пронизывала бы всю организацию. Конкретная модель компетенций должна отражать культуру компании. Структурирование модели компетенций происходит по следующим принципам:

• формирование компетенций по важным линиям поведения на всех уровнях организационной структуры;
• выделение поведенческих критериев и поведенческих индикаторов определения уровня компетенции (качества);

Как это можно использовать? На нашем примере.
Наш, экономист, которого мы берем, не умеет продавать и общаться с клиентами, кроме того, демонстрирует слабые навыки пользования программного обеспечения. Тогда он должен получить их во время программы адаптации (обычно занимает порядка трех недель).
Кроме «подтягивания» уровня во время этой программы он изучает следующие вещи:
1. Обзорно – информация о компании, корпоративной культуре, зоне ответственности и полномочиях.
2. Конкретно – стандарты и компетенции обслуживания клиентов и рекомендации по обслуживанию. Разделение работы внутри группы и его обязанности.
3. Порядок взаимодействия, в случае возникновения внештатной ситуации.
Адаптация.
На все время адаптации у него есть наставник (обычно непосредственный руководитель). Наставник проводит инструктирование и индивидуальное обучение, дает задания на закрепление и консультирует в повседневной работе. По окончании испытательного срока оценивается уровень компетенций и планируется профессиональное и личностное развитие в данном случае – Тренинг «деловое общение», «Техника продажи» (тренинговые группы комплектуются по уровням компетенций персонала).
В конце года проводится текущая оценка по методу 360 градусов (деятельность каждого сотрудника за определенный период будут оценивать его, руководитель, коллеги и подчиненные). Личный рейтинг будет складываться с нескольких групп показателей (каждый показатель будет иметь свой вес оценки):
- Объективные (объем и качество выполненных заданий);
- Профессиональная компетентность (знания, умения и навыки);
- Компетенции;
- Личные качества
Мотивация.
Результаты оценки деятельности и его рейтинг может показать уровень эксперта, что позволяет рекомендовать перевести на более высокую должность – в нашем случае, старший экономист. Это и многое другое является основанием для начисления баллов в Программе продвижения руководителей (кадровый резерв).
Оценка эффективности связана с оценкой результатов работы. На различия в измерении эффективности влияют не только действия и ошибки сотрудника, но и продуктивность (отношение эффективности к затраченным ресурсам). О полезности «линий поведения» – (показатель субъективного отношения сотрудника к уровню результатов деятельности) сотрудник приходит на основании самооценки по предложенным шкалам, либо по обратной связи об уровне его деятельности от коллег и непосредственного руководителя.
Для последовательных компетенций определенной компетенции соответствует определенный уровень зарплатной сетки.
Уровень Компетенция Ставка и доплапты
Уровень 1 Экономист Х
Уровень 2 Ведуший Экономист Х+у
Уровень 3 Главный Экономист Х+у+z

Ресурсное планирование.
Отдельная замечательная вещь, которая обретает исключительный смысл при наличии компетенций – ресурсное планирование. Имея на руках суммарную доступность людей с определенной компетенцией и данные об ее использовании (на основании оценок руководителя и оценок по проекту «Таинственный покупатель»), можно отслеживать динамику развития персонала по 2 кривым: уровень компетенции и качество обслуживания (динамика по этим трендам позволит осуществлять кадровое планирование).

ЛИТЕРАТУРА рекомендованная для ознакомления по теме:

1. Лайла М. Спенсера и Сайна М. Спенсера Компетенции at work.
2. Charles M. Hampden-Turner and Fons Trompenaars, Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values. Chichester: Wiley, 2000
3. http://wiki.hr-portal.ru/Slovar'Kompetencijj/ChtoTakoeKompetencii
4. Бодров В.А, Психология профессиональной профригодости. М. – ПЕР СЕ, 2001
5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - Питер, 2002.
6. Бэртрам, Робертсон и Кэллинан. Восемь компетенций. (Bartram, Robertson и Callinan, 2002), а также Курц и Бэртрам (Kurz и Bartram, 2002)