Шесть правил мотивации

«Справедливость без мудрости значит много, мудрость без справедливости не значит ничего». Цицерон

Нередко труд работника с высоким заработком теряет свою эффективность, но еще чаще персонал увольняется из-за низкого оклада и нестабильности. Так платить или не платить? — вот в чем вопрос. Дать однозначный ответ на него вряд ли кому-то под силу, но можно лишь указать на один из проверенных путей, помогающих держать персонал в тонусе.

Чем лучше работодатель знает личные цели работника, тем лучше может его мотивировать, тем, значит, и выше результаты, крепче коллектив, перспективнее и стабильнее сама компания. Изобилие различных теорий мотивации сбивает с толку многих работодателей, затягивает их в процесс «научно-теоретической» мотивации персонала и заставляет забывать о том, что за абстрактным понятием «персонал» стоят люди.

Основное, что нужно знать о работнике или соискателе — это подходящие ему гигиенические и мотивационные факторы (двухфакторная теория Фредерика Герцберга), а также то, что он живой человек, имеющий собственное мнение. Построение мотивации без учета этой оценки неминуемо приводит к потере эффективности работы или вовсе демотивирует. Это значит, что одной из главных сложностей в мотивации является выяснение истинных потребностей работника.

Вряд ли информацию такого характера он напишет в резюме или выложит на собрании. Только в непринужденной обстановке, в доверительной беседе, когда сотрудник будет чувствовать, что в нем нуждаются и хотят улучшить условия и эффективность его работы, можно рассчитывать на откровенность. В небольших компаниях такие беседы может проводить собственник или директор, в компаниях с большим штатом сотрудников для этих целей существуют HR-менеджеры. После того, как потребности работника перестанут быть «книгой тайн» для работодателя, ему остается лишь привязать их к целям компании. Казалось бы, ничего сложного в этом нет, однако до сих пор довольно часто встречаются «компании-машины», пережевывающие и выплевывающие свой персонал и находящиеся в постоянной стагнации из-за кризиса кадров. Вот самый простой и правильный для них совет: будьте проще — и к вам потянутся люди!

Другая сторона проблемы — отличные отношения работодателя с персоналом, но при этом слабая система мотивации, что также приводит к застою, хоть и в более благоприятной эмоциональной атмосфере, чем в «компаниях-машинах». Этот застой обуславливается отсутствием нацеленности на результат у персонала.

Следует помнить, что различные «подкрепления» имеют также разную степень влияния на эффективность поведения работника. Подкрепления можно поделить на пять видов: постоянное, для поощрения каждого проявления желаемого поведения, и четыре частичных, при которых поощрение происходит лишь в определенных случаях. Рассмотрим все пять более детально.

Постоянное. Например похвала, ведет к быстрому обучению нового поведения, но в случае отсутствия поощрения по какой либо причине, пусть даже самой объективной, приводит к быстрой демотивации.

Ежемесячная оплата — не что иное, как частичное подкрепление с фиксированным интервалом. Как ни странно, на практике оно показало себя как самый малоэффективный способ мотивации и приводит лишь к нестабильному поведению и имеет быстрое угасание в случае отсутствия дополнительного поощрения. Но окончательно отказаться от подобного подкрепления, конечно, невозможно.

Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению сдельная оплата труда, или частичное подкрепление с фиксированным уровнем. Подобного рода график успешно используют многие торговые компании. Однако его слабое звено, как и в предыдущих двух примерах, заключено в быстром угасании или попросту демотивации в случае отсутствия поощрения.

Как же сделать так, чтобы работник стабильно инвестировал свои усилия в результат, не ожидая перманентно «пряника»? Использовать «кнут»? А как же пресловутый гигиенический фактор? Нет, идем дальше.

Премии работникам, выдаваемые через случайные промежутки времени, в широком понимании этого понятия дают стабильное поведение при медленном угасании. Такой график называют частичным подкреплением с переменным интервалом. При всей его эффективности это еще не предел эффективности.

Однажды в одной крупной дистрибьюторской компании возникла проблема — остановился прирост клиентской базы. Конкуренты поджимали со всех сторон, останавливаться на достигнутом было смерти подобно. Руководство приняло решение установить для менеджеров равные планы по приросту клиентов. Но у тех появился свой взгляд на эту задачу. Одни выполняли план с легкостью, не стремясь его перевыполнять при этом, так как опасались, что в следующем месяце он может возрасти. Это не давало активного прироста. А для кого-то цифры плана казались настолько недостижимыми, что даже пытаться достичь их желания не возникало. В результате ситуация с клиентской базой в компании не изменилась.

Вторым шагом стала установка личных планов, то есть для каждого менеджера в отдельности. Тут ввязалась проблема отсутствия справедливости, субъективного суждения и даже использования служебного положения в личных целях со стороны линейных менеджеров, так как именно они выставляли эти планы. В результате постоянных стрессов и ссор с руководством началась текучка кадров, и от такого способа мотивации пришлось отказаться.

Поступало также предложение платить бонус за каждого нового клиента, но бюджет не резиновый, да и к тому же, чтобы усилия по поиску нового клиента оправдывались, сумма поощрения должна им соответствовать.

Для руководства компании ситуация казалась тупиковой. Но ее исправил один из менеджеров, который посмотрел на эту проблему глазами всех своих коллег. Он предложил проводить нерегулярные проверки количества новых клиентов у каждого менеджера. Если они соответствуют ожиданиям руководства, разумеется, реалистичным, то менеджер получает весомую премию. А на «нет» и суда нет. Таким образом, экономится бюджет, так как не нужно делать регулярные и непрогнозируемые выплаты, все менеджеры имеют одинаковый шанс выполнить задачу, и никто не знает, когда именно будет проверка, что стимулирует поддержание определенного уровня работы. Эта система мотивации привела к постоянному росту клиентской базы и духу здорового соперничества среди менеджеров. Такой способ называется частичным подкреплением с переменным уровнем.

Следует понимать, что использование только одного способа мотивации не даст максимального эффекта, так как все люди разные, как и их потребности. Плюс ко всему не все решают деньги, как это иногда кажется.

Элементарные правила помогут избежать лишних проблем с персоналом.

1. Не награждайте всех одинаково. Награда лишь тогда будет эффективной, когда зависит от результатов деятельности работника. Для всех одинаковое награждение ведет к плохой или средней работе.
   
2. Недополучение награды влияет на поведение работника. Руководители способны повлиять на действия своих подчиненных как действием, так и бездействием. Так, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, в следующий раз он уже не будет работать столь напряженно.
   
3. Объясняйте сотрудникам, что нужно сделать для получения поощрения. Внедрение стандартов деятельности позволяет людям оценить, что они призваны сделать, чтобы добиться награды. Как реакция на это — они способны улучшить работу.
   
4. Разъясняйте работникам, что они делают неправильно. Когда руководитель лишает подчиненного награды без объяснения причин, подчиненные недоумевают, какие их действия вызвали наказание.
   
5. Не наказывайте подчиненного в присутствии других людей. Среди способов устранения нежелательного поведения работника иногда эффективен обычный выговор. Но выговор, сделанный при всех, унижает и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на руководителя.
   
6. Будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны ему соответствовать. Сотрудники должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть снижен при награждении тех, кто ее не заслужил, и в случае неполучения награды теми, кто ее действительно достоин. Человек субъективно оценивает баланс между затрачиваемыми им усилиями и получаемым вознаграждением, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника падает мотивация к трудовой деятельности. Для преодоления этого дисбаланса работник может уменьшить интенсивность работы, потребовать повышения зарплаты, уволиться или смириться с ситуацией, что бывает крайне редко.

Матушка природа во всем предусмотрела гармонию и ее нарушение, как правило, приводит к нежелательным последствиям. А управление персоналом — это искусство, которое часто заключается в чутком соблюдении гармонии и справедливости в том виде, в котором ее принимают сами работники.