Бережливое производство: наперекор кризису

Построение Бережливого производственного потока или Как сделать производство дешевле (снизить потери), качественнее и быстрее?

Мировой финансовый кризис заставил топ-менеджмент и собственников многих компаний вплотную заняться экономией затрат и минимизацией потерь. И как правило, часто применяемые и проверенные руководителями всех уровней способы экономии, это: сокращение заработной платы и численности персонала, урезание ремонтного фонда уже не дают результатов. Все, что было возможно сократить, было сокращено еще во времена относительно стабильной экономической ситуации. Желая увеличить прибыль, владельцы бизнесов ставили перед управленческой командой такие цели постоянно, а менеджеры, выполняли эти задачи, самым простым и неэффективным способом. И отчитывались и мероприятиями и количеством сэкономленных денежных средств. В настоящей ситуации, это даже не лекарство, а яд для бизнеса. Для большинства инвесторов эти мероприятия уже давно фикция и рынок на них почти не реагирует.

Тогда, какие действия менеджмента могут дать долгосрочный результат?
До прихода в нашу жизнь кризиса, для большинства руководителей украинских предприятий сокращение запасов, сокращение размера партий, сокращение срока выполнения заказа, в основном были на втором плане. Что изменилось сейчас? Кризис, как «лакмусовая бумажка» показал потерянные деньги в неэффективном использовании складов, замороженные в запасах, в длительных сроках оборота капитала и т.п. Обеспечение устойчивого оборота требует изменений основных бизнес процессов. Бережливое производство – это проверенный подход к проведению операционных изменений. Внедрение системы бережливого производства не предусматривает глобальной модернизции производства, закупки новых линий, станков, в общем, дополнительных инвестиций и внедрение происходит в небольших группах с направленным вектором работы.
Если говорить о примерах, это конечно же TOYOTA, компания, которая достигла выдающихся результатов и благодаря кризисам в том числе. Ведь многие относятся к кризису, как к угрозе. А TOYOTA всегда относилась к кризисам, как к возможности развиваться и занимать ниши, освобождаемые менее дальновидными компаниями.

Предлагаю проанализировать японский опыт:
Первый кризис - «массовое производство». В Японии не было рынка сбыта больших партий однотипных автомобилей, а выпускать машины кустарно было не выгодно. В результате была придумана и применена методика «выравнивание смешанного производства» и снабжение «Точно в срок».
Второй кризис - «потребительская революция». Стало слишком много товаров, которые ни чем не хуже других. Японцы разрабатывают подходы к встраиванию качества и защите от ошибок. Их товары начинают резко выделяться простотой и надежностью.
Третий кризис - «нефтяной кризис». TOYOTA быстрее всех разрабатывает новые экономичные модели.
Четвертый кризис - «конкуренция со стороны развивающихся стран». Ответ - сокращение затрат на 5% ежегодно.
Каждый кризис делал компанию сильнее. Это ли не подходящий пример для применения!?
Вы скажете, так это в Японии. А как же дело обстоит с внедрением принципов бережливого производства на Украине?
В Украине проекты по Бережливому производству начали свое продвижение с компаний по производству напитков «Панда», ТМ «Караван» (Винница) и корпорации «Агро-Союз» - предприятие (главный офис в Днепропетровске), работающее на территории Украины, России и Казахстана и занимающееся поиском, внедрением и распространением передовых технологий в сельском хозяйстве.

Например, первые результаты внедрения принципов в компании «Панда» показали, что возможности, заложенные в методологии системы TPM, позволяют достичь впечатляющих результатов даже там, где, казалось, уже исчерпаны резервы, а оборудование выработало свой ресурс. Достаточно сказать, что коэффициент общей эффективности оборудования (OEE – англ.) для разливочно-укупорочной машины линии № 1 возрос с 75% до 84%, а на аналогичном оборудовании линии № 2 – с 82% до 95%. Время чистки и смазки оборудования этой линии сокращено с 476 мин до 176 мин, т.е. в 2,7 раза.
Практические результаты, полученные за два года внедрения системы «Упорядочения», – это удобные и безопасные рабочие места, на которых нет ничего лишнего; все рационально размещено. Но самое важное – это значительный рост числа работников, заинтересованных в поддержании культуры на своем рабочем месте, и уже как следствие этого – более высокая производительность труда, более высокий коэффициент использования оборудования (по сравнению с аналогичными показателями конкурентов).
В результате за первый квартал 2007 г. клиентам компании «Панда» отгружено на 38% больше продукции в сравнении с аналогичным периодом 2006 г. Это было достигнуто за счет целого ряда факторов: приобретения новых этикеточных машин (в марте 2006г.), увеличения интенсивности работы линий разлива, т.е. уменьшения потерь времени при промывке и дезинфекции, подбора новых моющих средств и изменения организации этих работ, снижения количества незапланированных остановов оборудования, налаживания системы поставок запасных частей и др.
Качество продукции при этом жестко контролируется и снижение его не допускается. Например: в апреле 2007 г. уровень дефектов внешнего вида продукции снизился в сравнении с мартом по линии 1 - с 0,147% до 0,114%; по линии 2 - с 0,217% до 0,188%.
Доля продукции «Панды» на национальном рынке безалкогольных напитков возросла на 11,5% и достигла 6,9%.
Показатель удовлетворенности клиентов за вырос на 17%, потребителей - на 19,7% (для определения уровня удовлетворенности предприятие использует внутренние методики, которые позволяют сравнивать себя с конкурентами).
Таким образом, винницкая фирма «Панда» с численностью персонала всего около 200 человек успешно конкурирует с таким гигантом, как «Оболонь», и за 3 года подняла свою долю рынка с 8 места до 5-го.
Это опыт нашей украинской компании.

Цель не в том чтобы больше экономить денег, а в том, чтобы больше зарабатывать!

Распространенная ошибка большинства предприятий, в условиях нехватки денег, мы начинаем сокращать затраты, хотя правильнее думать как увеличить доходы. И сокращать начинаем не с мест, где деньги просто «лежат у нас под ногами», а там где нам привычнее. Хотя нужно просто посмотреть в другую сторону. Наиболее простой способ повышения эффективности в сложившейся ситуации это сократить:
1. Брак и отходы - снизить затраты на сырье.
2. Запасы - сэкономить деньги, замороженные в сырье.
3. Логистика - снизить затраты на транспорт.
4. Склад и офис - снизить затраты на аренду и содержание.
Из множества инструментов «Бережливого производства», можно выделить те, которые дают быстрый и видимый в статьях затрат результат:
1. Кайдзен-прорыв - организация бережливого производственного потока.
2. SMED (Быстрая переналадка) - самый простой способ сократить запасы, а следовательно и площади, а так же увеличить выпуск продукции.
3. Инструменты организации потока - супермаркеты, Канбан, система точно в срок (just in time/jit), ячейки, выравнивание, проверенный компанией TOYOTA способ сокращения запасов, брака и транспортировок.
Безусловно вы скажете, в условиях кризиса, на обучение нет ни денег, ни времени, нужны результаты и эффект.
Конечно же, начать обучение и изменения - самый трудный вариант. Делать, что-то новое всегда сложно, но, этот вариант наверняка поможет компаниям использовать кризис и занять лидирующие позиции в своей отрасли!