Бизнес-процессы: дорогу осилит идущий

«Легче развить новый способ мышления с помощью нового вида деятельности, чем внедрить что-либо новое, опираясь на устаревший менталитет» (NN).

"Черепаха и заяц спорили, кто из них быстрей.
Назначили они для состязания время и место и разошлись.
Но заяц, полагаясь на свою природную резвость, не старался бежать, а улегся возле дороги и заснул.
А черепаха понимала, что двигается она медленно, и потому бежала без передышки.
Так обогнала она спящего зайца и получила победную награду."
(Эзоп, VI век до н.э., перевод М. Гаспарова)

При реализации проектов по внедрению процессно-ориентированного управления, действия разных руководителей часто напоминают героев из притчи. Различия в понимании масштабов задачи и в отношении к ней, напрямую сказываются на результатах:

• терпение, настойчивость и труд берут верх над способностями и различиями в стартовых условиях;
• непонимание,  самоуверенность, самоуспокоенность и лень губят любой проект.

 «Шесть фаз проекта: энтузиазм, утрата иллюзий, паника, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных» (К. Дженнингс).

Очень часто желание собственника или руководителя улучшить что-либо в своей компании, звучит примерно так: «Хочу как у них» или «Это то, что мне надо». Например, как в книге, как у конкурентов, как рассказали на презентации, как учили на тренинге. Нет ничего плохого, в искреннем желании достичь новых высоких целей и результатов. Но одного «хочу» явно недостаточно. Между «хочу», «могу» и «сможем» находится путь. Дорога, которую еще надо пройти. Она может быть достаточно длинной, сложной, а иногда просто представлять собой пропасть между «хочу» и тем, что «есть сейчас». А «могу» и «сможем» различаются способностью и желанием меняться у разных людей. Скорость, с которой хочет руководитель изменить что-либо в своей компании, часто не сопоставима с возможностями большинства сотрудников. К этому большинство руководителей оказываются психологически не готовыми. На этом многие спотыкаются, так и не дойдя до намеченной цели. Ведь радужное и привлекательное «хочу», может быстро рассыпаться в силу ограниченности имеющихся ресурсов компании или нежелания руководителя их выделить.

Отсутствие достаточных знаний, навыков и опыта при внедрении процессного управления, приводят к тому, что длину пути и степень усилий, чаще всего, руководитель не осознает. Его представление маршрута, в большинстве случаев, не имеет ничего общего с реальными затратами времени и других ресурсов. В итоге, после первых «набитых шишек», соблазн возвращения в «теплое, уютное и родное болото» знакомых управленческих подходов берет верх. Проект может закончиться, так, по сути, и не начавшись.

Одна из ключевых проблем краха многих проектов, кроется в ориентации руководителей на результат и исключительно краткосрочную перспективу. Но ориентация на результат часто приводит к тому, что он достигается любой ценой. Главное действовать – вот что имеет значение. А если действия основаны на опыте или привычке, то такие действия априори считаются верными. Получается, что при выполнении задачи, мало кто задумывается над эффективностью, ценностью и ценой таких действий.

Ориентация только на краткосрочную перспективу заводит руководителей в мир иллюзий. Создается желание внедрить проект в сроки, которые невозможны даже теоретически. А желание доказать всем, что такое возможно, приводит к спешке, дополнительным ошибкам и неизбежной потере качества. Все это, в совокупности, ведет к разочарованию и отказу от дальнейших усилий. Но человеческая натура такова, что разочаровываются концепцией, методом, подходом, тренерами и консультантами, но только не собой. Есть оченьполезная модельдля тех, кто всегда хочет побыстрее, подешевле и, при этом, обязательно качественно. Надо только понять, что максимизация качества, минимизация времени внедрения и минимизация стоимости проекта – задачи разно векторные и не могут быть достигнуты одновременно.

Следует также учесть, что большинство современных концепций управления, к которым также относится процессное управление, требуют не только механического копирования и внедрения методов и инструментов. Не менее важным фактором успеха является изменение образа мышления руководителя, а затем и преобразование организационной культуры компании. Последние факторы меняются гораздо медленнее, чем поставленная собственником или топ-менеджером цель в виде очередного «хочу». Организационную культуру, как и мышление отдельного человека, невозможно поменять по приказу свыше и к назначенной дате. Тем более не получится использовать новые методы, основываясь на старых привычках.

«Легче развить новый способ мышления с помощью нового вида деятельности, чем внедрить что-либо новое, опираясь на устаревший менталитет» (NN).

Итак, мышление и поведение сотрудника, как и формирование более совершенной организационной культуры легче менять через освоение новых навыков – знание вырастает из действия. Но здесь кроется очередная проблема, с которой сталкиваются многие компании:

• кто будет обучать на рабочем месте?
• кто будет ставить задачи для выполнения?
• кто будет контролировать и проверять качество выполненных заданий?

Другими словами, можно ли освоить процессный подход собственными силами? Безусловно, возможно. Но, тем не менее, все эти шаги крайне сложно осуществить только что обученному на тренинге сотруднику. Обучение им других сотрудников на рабочем месте (наставничество), предполагает не только наличие знаний. Более важным критерием успеха является имеющийся опыт в данной области. А его, как правило, у только что обученных сотрудников, еще нет. Полезно, при реализации проекта по переходу на процессное управление собственными силами, задать себе следующие вопросы:

• хватит ли Вам отведенного времени?
• насколько Вы будете убедительны для своих коллег и руководителей?

Ведь ошибаться и спотыкаться обязательно придется. При освоении новых идей и подходов – это неизбежно. Вероятно, кроме обучения, следует рассматривать и другие варианты сотрудничества с внешними консультантами, соблюдая при этом, определенные меры предосторожности. При привлечении таких специалистов всегда будет кому направлять, оберегать от банальных ошибок, снижать сопротивление нежелающих меняться и не позволять скатываться в сторону привычных и давно не эффективных методов управления.

«Проблема не в компетенции менеджеров. Они мыслят совершенно логично. Проблема в самой логике мышления» (Д. Вумек, Д.Джонс)

Процессно-ориентированное управление требует от руководителя «переключения» внимания – вместо ориентации на результат, необходимо сконцентрироваться на происходящих в компании процессах и всем, что с ними связано.

Только правильный процесс способен обеспечить правильные результаты. Бесполезно делать выводы из финансовых отчетов и обсуждать то, что уже произошло. Это не поможет изменить вчерашние результаты. Гораздо эффективнее начинать с планирования процессов для получения конкретных результатов. Если руководитель вносит усовершенствования в процесс выполнения работы, он вправе ожидать улучшения результатов деятельности.

Фокусирование внимания на процессах и совершенство в деталях обеспечивает путь к стабильным результатам и постоянному развитию всей организации. Однако любые попытки усовершенствовать какую-то одну организационную составляющую–никогда не приведут к совершенству системы управления в целом.

Многие руководители также склонны полагать, что автоматизация является синонимом развития организации. Нонет смысла автоматизироватьдеятельность, которая не оптимальна. В противном случае, компания начнет чаще получать ошибки, имеющиеся в ее бизнес-процессах. Автоматизация – это инструмент ускорения, но далеко не всегда совершенствования. Пока бизнес-процессы не продуманы до мелочей на уровне ручного труда или с применением обычных офисных программ и техники, понять, где действительно не обойтись без автоматизации практически невозможно.

Ориентация на процессах и постоянное их улучшение, позволяет компаниям:

• выявлять и использовать новые возможности для развития бизнеса;
• оперативно решать возникшие проблемы и предотвращать их возникновение в будущем;
• уменьшать вариативность результатов труда;
• соответственно, успех становится более вероятным.

Но постоянная работа над улучшением процесса невозможна без его стандартизации (стабилизации), т.е. фиксированного состояния на определенный момент времени. Стандартизация процесса позволяет гарантировать приемлемый для компании и потребителя результат.

Многие заблуждаются, думая, что стандартизация работы (ее формализация), превращает людей в «винтиков», а организация становится бюрократической. Все подобные «утверждения» могут исходить от людей непонимающих или откровенно некомпетентных в области менеджмента.

Стандартизированная работа – это:

• наилучший способ выполнения должностных обязанностей;
• уменьшение затрат на управление (управлять проще, быстрее, дешевле);
• снижение затрат при производстве продукции/услуги;
• существенное улучшение качества продукции/услуги;
• высвобождение оборотных средств;
• более качественное и своевременное обслуживание клиентов;
• гибкость и скорость реагирования на изменения рынка;
• рациональное использование имеющихся ресурсов компании.

И последний, очень важный момент. Многие, стараясь сохранить «свое теплое и уютное болото» часто обескураживают заявлениями и «аргументами», типа:

• это не для наших людей (другая страна, менталитет не тот);
• это не для нашей компании (малая численность, нам еще рано об этом думать);
• процессный подход не будет работать на нашем предприятии (не та отрасль);
• это не для нашего продукта/услуги/технологии и т.д.

Ответить на подобные «аргументы», можно лишь задав встречный вопрос – а как, например «Toyota», внедряет процессный подход на более чем 50-ти своих заводах в абсолютно разных странах: Японии, США, Канаде, Аргентине, Бразилии, Мексике, Франции, Великобритании, Чехии, Польше, России, Китае, Таиланде, Индонезии, Индии, Филиппинах, Кении, Бангладеш, Вьетнаме? Может проблема не в менталитете и не в стране?

«Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь, когда все рабочие становятся черепахами»

(Тайити Оно, основоположник TPS, 1998)