Бои по правилам за HR-бюджет

Составление бюджетов относится к компетенции финансовой службы предприятия. И можно долго мечтать о времени, когда руководители предприятия и финансовая служба начнут рассматривать затраты на персонал, как инвестиции в моменты утверждения бюджетов.

«…Ну а что, если мы сейчас чуточку проверим твои знания? – продолжала она.
- Ты ведь большая девочка и кое-что уже, верно знаешь. Может, мы начнем с арифметики? Ну, Пеппи, ты можешь мне сказать, сколько будет 7 плюс 5?
Пеппи удивленно и недовольно взглянула на нее, а потом сказала: - Нет уж,если ты сама этого не знаешь, не думай, что я собираюсь тебе подсказывать!» («Пеппи Длинный Чулок» Астрид Линдгрен)

Обычно на предприятиях применяется один из двух подходов к составлению бюджетов по управлению персоналом: первый подход – общая сумма расходов на персонал спускается менеджеру по персоналу руководством компании или финансовым директором и HR-специалисту нужно распределить эту сумму между статьями расходов на персонал; второй подход заключается в том, что HR-директор сам рассчитывает необходимый бюджет расходов на персонал и потом защищает его перед руководством и бюджетным комитетом предприятия. Естественно, второй подход более продвинутый и предполагает более высокий уровень компетенции руководителя отдела управления персоналом. Кроме того, составление бюджета HR-подразделения помогает наметить и контролировать выполнение средне- и долгосрочных целей в стратегии развития компании, а также поднять эффективность работы сотрудников, оптимизировав при этом расходы на их обучение и мотивацию, а это уже означает полноценное участие HR-специалиста в стратегическом планировании.
Для того, чтобы эффективно защитить бюджет, и не растеряться в ситуациях «будем урезать и экономить» для «оптимизации затрат и повышения EBITDA», HR-руководителю необходимо научиться разговаривать с руководством и финансовым директором на том языке, который им более всего понятен – языке цифр (желательно в денежном измерении). Как это делать? Рассмотрим на примере.
Предприятие является региональным дистрибьютором напитков. В штате предприятия 100 человек, из которых 50% - это сотрудники отдела продаж, остальные 50% - сервисные подразделения (транспорт, склад, закупки) и администрация (маркетинг, бухгалтерия, IT, отдел персонала секретариат). Фиксированная часть заработной платы в среднем составляет 1000 грн. Переменная часть торгового отдела зависит от объема продаж – 2% при выполнении плана. Остальные сотрудники получают премию из прибыли предприятия при выполнении всем предприятием плана по продажам и выполнении соответствующим подразделением плана по затратам. Премиальный фонд – 5% от прибыли. Нормативная величина прибыли – не ниже 25%.
Предприятие планирует увеличить объем продаж на 20% по сравнению с прошлым годом, когда продажи достигли величины 12 000 000 грн. в год за счет увеличения клиентской базы и ассортимента. Отдел продаж планирует увеличить численность на 20 человек. Кроме того, руководитель видит необходимость для улучшения координации в логистике взять директора по логистике, подчинив ему три подразделения (закупки, транспорт и склад).

Составление бюджета заработной платы

1.Планируемая численность персонала в отделе продаж должна составить 60 человек (а не 70, как планирует увеличить численность отдел продаж) с учетом планов предприятия по увеличению объемов продаж на 20%. Сегодняшний объем продаж 12 000 000 грн. получен усилиями 50 человек отдела продаж. На выполнение планового объема продаж в 14 400 000 грн., нам необходимо 60 человек (14 400 000*50/12 000 000);
2.Плановый фонд заработной платы при условии выполнения планов и достижения целевых значений по прибыли составит 579 000 грн. (111 чел.(60+50+1)* 1000 + 2% от 14 400 000 + 5% от 25% от 14 400 000).

Составление бюджета обучения персонала

По результатам оценки прошлого года выявлена необходимость в повышении уровня базовых компетенций для 60% всех сотрудников. По одной специальной компетенции необходимо повысить уровень для 30 человек и по различным специальным компетенциям необходимо повысить уровень для 7 человек предприятия. По статистке прошлых периодов увеличение на 1 гривну затрат на обучение приходилось 200 гривен увеличения дохода. Стоимость внешних корпоративных тренингов – 2 дня – 15000 гривен, открытых – один человек – 1500 грн.
В штате отдела персонала, кроме менеджера по персоналу, находится внутренний тренер, который совмещает работу по рекрутингу (прежде всего, отдела продаж и логистики). Обычно на одного сотрудника предприятия приходится в среднем 240 часов обучения внутренним тренером в год. Затраты на 1 час обучения 1 человека составляют 20 гривен. В среднем за год у внутреннего тренера бывает 6 трехдневных командировок. Средние расходы на один день командировки – 1000 гривен.
3.Затраты на внутреннее обучение составят 288 000 грн. (60 человек240 часов20 грн.);
4.Затраты на командировки внутреннего тренера 18 000 грн. (6 командировок 3 дня 1000 грн.);
5.Затраты на внешнее обучение – 2 группы (30 человек/15 человек)15000+7 человек1500 грн. = 40500 грн.;
6.Всего затрат на обучение 346500 грн. Но это без учета планов по увеличению объемов продаж. Если учесть, что на 1 гривну затрат на обучение приходилось 200 гривен увеличения дохода, а мы собираемся увеличить объем продаж на 2 400 000 грн., соответственно нам нужно дополнительно на обучение потратить 12 000 грн. (2 400 000/200).

Составление бюджета на подбор персонала

Опыта подбора директора по логистике пока у внутреннего тренера нет. Стоимость подбора у внешней рекрутинговой компании – 7000 грн. Средняя текучесть кадров составляет 10% и приходится в основном на отдел продаж. Затраты на закрытие одной вакансии своими силами с учетом времени работы и стоимости часа работы внутреннего тренера составляют 800 грн.
7.Затраты на подбор директора по логистике – 7000 грн.;
8.Затраты, связанные с текучестью кадров 4 800 грн. (10% текучести в коллективе из 60 человек*800 грн.)

Составление бюджета корпоративных мероприятий

Раз в квартал региональные менеджеры собираются для проведения квартальных отчетов и в их приезд обычно проводиться корпоративный чемпионат по футболу. На одно такое мероприятие в среднем расходуется 2000 грн. Также в компании принято отмечать Новый год и день рождение компании. Средний бюджет одного мероприятия – 10000 грн.
9.Затраты на отчетные мероприятия – 4*2000 грн. = 8000 грн.
10.Затраты на корпоративные праздники – 2*10 000 грн. = 20 000 грн.
Остальные прямые затраты отдела персонала в расчете на 1 сотрудника отдела персонала (а их у нас 2) составляют 12000 грн. в год.
Также руководителем поставлена задача по увеличению мотивации сотрудников предприятия на 5%. Проведение опроса и расчет индекса мотивации по прошлым периодам показывает, что на увеличение на 1% индекса мотивации предполагает увеличение расходов на персонал на 0,25%.

Таблица 1

(К сожалению бюджет плохо видно,всем желающим готовы отправить в електронном виде)
Если руководитель службы персонала предприятия «вооружен» всеми расчетами и аналитикой, хотя бы в таком объеме (понимая, что часть данных, которые использовались в примере, либо упрощены, либо анализ остался «за кадром»), вероятность урезания бюджета «с потолка» минимальна. Так как каждая попытка уменьшить сумму расходов, приведет к сокращению либо конкретной статьи (какой? и почему?), либо к тем параметрам, на основе которых она рассчитывалась (например, норматив численности торгового персонала, норматив затрат на обучение персонала для увеличения объема продаж и т.д.). И обратите внимание, что в позиции «защиты» и «обоснования» своих решений будет уже находиться не HR, а руководитель предприятия или руководитель финансовой службы. Роли поменялись. Желаем удачной защиты бюджета!