Особенности коучинга для ТОП-менеджемента

Об особенностях коучинга для ТОП-менеджмента рассказывают Марина Таран, управляющий партнер «Golden Staff», коуч-консультант, бизнес-тренер, и Анна Могильник, исполнительный директор Группы компаний «Golden Staff», коуч-консультант, бизнес-тренер.

Коучинг топ-менеджеров часто касается вопросов личной эффективности, жизненных целей, смысла. Это напрямую связано с развитием бизнеса, который они представляют. Вопросы, согласитесь, очень тонкие, если не сказать глубоко личные. Поэтому вопрос установления доверительных отношений становится первоочередным в работе с топ-составом.

Это - результат-ориентированные люди, и им важно наблюдать плоды своей работы с коучем уже с первых сессий. А такое - не всегда возможно. Особенно, если мы говорим о личностном развитии управленца. Соответственно, коучу необходимо постоянно следить за балансом «процесс-результат». Под особое внимание коуча попадает результат работы клиента. Проверить, насколько близко коуч и коучи приближаются к результату, можно только на основании заранее выверенного и согласованного контракта: каких результатов, за какой промежуток времени реально можно достичь, с какими зонами взаимной ответственности, с какими рисками и промежуточными результатами.

В работе с топ-менеджерами гораздо больше осторожности на первых этапах. Здоровая конфронтация появляется только с этапа доверия. Тогда запросы топов расширяются и часто выходят за рамки бизнес-коучинга. Зона его решения (понравилось, увидел смысл) гораздо более важна, чем решение подчиненных сотрудников. И не только для репутации отдельно взятого коуча, а для продвижения профессии коучинга в компании и Украине.
Расмотрим, что же может сделать коуч для ТОП-менеджера. Здесь все зависит от запроса. Чаще запросы касаются либо управления собой (эмоции, мотивация, самоорганизация), либо управления людьми (коммуникации). В коммуникациях, например, самое ценное – обратить внимание руководителя на то, как воспринимается его поведение, какие эффекты в других людях он вызывает. Так называемый «эффект зеркала». Через более внимательное отношение к себе (само-наблюдение, само-узнавание) приращивается и большая сензитивность в отношениях с другими. Тогда коммуникативные цели и эффекты достигаются быстрее и более качественно.
Многие топ-менеджеры видят в коуче своего партнёра в достижении собственных целей, целей бизнеса. И это – правда. Ведь коучинг – это единство (целей, инструментов): на достижение результата работают оба. Важно разграничивать ответственность в процессе достижения этого результата: зона ответственности коуча (процесс коучинга) и клиента (содержание, принятые решения). В своей практике мы часто встречаемся с тем, что путают понятие «коучинга» и «консалтинга», и ответственность за принятые решения перекладывают на коуча.

Коуч не просто задаёт вопросы, он направляет процесс: «отзеркаливает», помогает клиенту наблюдать за собственными реакциями, задает вопросы, которых тот ещё не задавал или не хотел себе задать. Таким образом, искусство коуча – это содействовать развитию творческого потенциала клиента.

Часто клиенту для принятия новых решений необходимо выходить из зоны собственного комфорта, где существует чёткая иерархия организационной структуры. Коуч даёт поддержку, помогает клиенту увидеть в себе существующие ресурсы и актуализировать те, о которых он мог не догадываться. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге.

Эффективность коучинга измеряется просто - по результатам: достигли/не достигли. В этой связи следует ещё раз обратить внимание на важность заключения контракта ещё до момента начала работы, чёткого прописания результатов, которых ожидает клиент, реалистичность их достижения, сроков.

Отсюда вытекают три ключевых вопроса на стадии конкратирования: «Каких результатов Вы ожидаете от работы?», «Как поймёте, что достигли нужного Вам результата?», «К какому сроку Вы хотите их достичь?». Это не значит, что вы просто фиксируете всё, услышанное от клиента, на бумаге и под этим подписываетесь. Этим часто «страдают» молодые коучи, главная цель которых – заполучить клиента любой ценой. Задача коуча - перепроверить, на что опирается клиент в том, что желает, насколько реально оценивает собственные силы и, в случае необходимости, внести свои предложения при заключении контракта. Ответственность за четкость (конкретность) и глубину контракта лежит на коуче. В противном случае вы сами подталкиваете клиента, в случае неудовлетворенности результатами, обвинить вас: вы же согласились на эти результаты в начале, почему же не получилось?

Часто возникает вопрос, кто в основном является инициатором коучинга – топ-менеджер или компания. Есть разные культуры развития персонала. Наш личный опыт в коучинге первых лиц и уровня «board -1» - это личный заказ. А вот когда поступает организационный запрос на коучинг и развитие линейных руководителей – то заказчик очень конкретный: борд директоров, чаще – сам генеральный. Тогда в запросе вы сначала работаете с заказчиком (генеральным директором) и потом с получателем услуги (тем руководителем, которого направили на коучинг). Сложность может возникнуть на этапе согласования запроса и критериев результативности. Те, которым по результатам оценки рекомендован коучинг, обычно явно или скрыто не соглашаются с таким «направлением». Здесь еще на начальном этапе мы работаем с некоторым сопротивлением. Поэтому мы лично сейчас собираем запрос на коучинг в три этапа: от генерального, от коучи и снова согласовываем с генеральным. В 70% это отличающийся от изначального запрос, но незначительно. Обосновываем тем, что именно таким образом мы:
1) минуем сопротивление,
2) быстрее приходим к признанию проблемной зоны,
3) начинаем работать с ней (даже если она только частично покрывают изначально заявленную генеральным директором и результатами оценки) и только потом
4) постепенно безопасно ее расширяем, не теряя мотивацию к изменению и задействуем личный интерес коучи.

Мы говорим о двух конкретных примерах. Только после первых 10 сессий наш коучи согласился работать с тем, на что было указано результатами оценки и самим генеральным. Хотя на самом деле генеральный директор отметил улучшения уже после 3 встречи. Т.е. проблемная зона прорабатывается, но не ставится как центральная. Центральной берется та, которая пересекается с запросом генерального директора, но все же для коучи является более понятной, признаваемой и безопасной для начала. Позитивный опыт – одна из самых важных основ коучинга и изменений.
Здесь есть еще одна разница: в случае заказа услуги коучинга от имени компании, оплачивает обычно компания, отчетность принимается двухсторонняя (сам получатель услуги, например, руководитель департамента, и генеральный директор). Если же это личная инициатива топ-менеджера пройти коучинг, то ему предстоит получить под эту цель бюджет. Чаще – это личная оплата. Поэтому мы ввели категории оплаты: индивидуальная и организационная. Последняя – на 20-30% выше.

Если рассмотреть основные цели, которые ставят перед собой ТОП-менеджеры или компании, заказывая услугу коучинга, то стоит сказать, что они очень конкретные. Для собственников часто – это формирование автономного бизнеса, планы выхода из бизнеса, формирование видение бизнеса. Для наёмного менеджмента – это формирование видения, миссии, стратегии компании, согласование ценностей сотрудников и компании в целом, повышения качества и эффективности внутренних коммуникаций как среди команды менеджеров, так и с подчинёнными.

Если по опыту взаимодействия с этим подчиненным постоянно возникают сложности (понимание, коммуникация, убеждение, сопротивления, эмоциональный накал), то именно это и будет целью: улучшить какой-то конкретный аспект. Один из последних запросов «С ним невозможно общаться: не слушает, настаивает на своем, не умеет стать частью командного решения, все время против, акцентирует внимание на своем профессионализме, не готов сотрудничать, не умеет уступать, допускает эмоции за стол обсуждения, сбивает этим с работы всех коллег». Результатом ожидается уметь услышать рациональное зерно в словах коллег, быть готовым изменить свою изначальную точку зрения для общего решения. В этой компании собрания директоров проводятся каждую неделю, а встречи по достижению результатов, запланированных в прошлом месяце, и план на следующий, - каждый месяц. Именно это и являлось зоной наиболее сложной коммуникации с этим топом. Конечно же, тогда еще до официального окончания 10 сессий генеральный директор, минимум 1 раз в неделю, имеет возможность видеть динамику работы.

Тем не менее, мы провели встречу промежуточного контроля с генеральным директором. Мы снова выслушали его наблюдения на последних сборах. Это помогает держать руку на пульсе запроса. Минус работы коуча при организационном запросе то, что мы выпадаем из жизни клиента (получателя услуги), мы не видим как он применяет полученные навыки или меняет подходы и поведения в реальных условиях. Если изначально мы работаем еще и с темой адекватного самовосприятия и самооценки, то нам лучше иметь возможность получать обратную связь от нескольких источников.

В данном случае мы согласовали с коучи то, что будем общаться с его подчиненной, одним из директоров направлений (которая сама проходит коучинг по своему желанию) и генеральным директором. Через 5 сессий мы собрали их обратную связь на его изменения. Нам было что обсудить, но это и был тот первый позитивный опыт изменений, принимаемых средой. Ведь самое важное, чтобы постепенные изменения были приняты средой. Частенько слышишь, что после тренинга или коучинга человек до неузнаваемости изменился, и это вызывает только отторжение.

Поэтому коучинг – более мягкий по сравнению с тренингом. И главное преимущество – коучинг работает в динамике, постепенно, коуч рядом на протяжении нескольких месяцев, информация дозируется, как бы приращивается внутренне. Тренинг – более резкий, массивный, не зная, как и что прирастилось, тренер вынужден доверять участникам их личное вложение в среду в частично новом качестве.

Многие компании задают вопрос, когда целесообразней развивать топов своими силами, а когда использовать коучинг Думаем, через 1-2 года в каждой компании службы персонала пополнятся внутренними коучами, как несколько лет назад это произошло с HRами. Мы бы рекомендовали оставлять приглашенных коучей именно для борда директоров. Здесь важно сохранение статуса. Негоже руководителям «учиться» у своих подчиненных. Равно как и самим внутренним коучам может быть некомфортно «развивать» своих боссов. Может не возникнуть необходимого доверия и безопасности. А тогда – это просто потраченное с гораздо меньшей эффективностью время.

Мало того, в «новом» (чем является коучинг) важен свежий незаангажированный опыт и взгляд со стороны. Если в запрос попадает взаимодействие с конкретным подчиненным (очень часто именно такие запросы), то абсолютно неудобно обсуждать эту тему с тем, кто его тоже знает. Получается эффект «мусор из избы». Может быть, никто и не знал о такой ситуации, а теперь, высказав это вслух, остается ощущение, что об этом все знают.
Тем не менее, для линейного персонала мы бы рекомендовали систему внутреннего развития. Нам очень импонирует, когда кроме штатных коучей из службы персонала, сами руководители перекрестных отделов являются коучами. Тут мы говорим о двухстороннем развитии. Но кандидатам на такую позицию нужно четко понимать уровень конфиденциальности и ответственности. Порой, узнав что-то об одном из подчиненных своего коллеги, трудно удержать от обсуждений. Может победить желание «предупредить и предостеречь», если, например, коуч узнал о снижении интереса к работе, о мыслях искать новую работу. Тем не менее, коуч как священник, принявший исповедь, не имеет права разглашать.

В рамках коучинга первое занятие посвящается согласованию правил работы. Там и поднимаются темы о том, что будет оставаться в стенах, а что – нет. Коуч оставляет за собой право решать, сообщать ли о намерениях своего коучи. Чаще это намерения, вредоносные для компании. Например, «ко мне неуважительно относятся, у меня мелькают мысли отомстить. А не украсть ли для этого информацию?»

Нам часто задают вопрос о методиках коучинга. Если бы коучинг был чисто аналитическим инструментом, то об этом достаточно было бы написать одну строчку, и все на планете знали бы, как это делать, и добивались результатов. Ведь коучинг следует древнейшей и простой схеме решения проблемы (problem solution):

• сбор информации,
• анализ,
• варианты решений,
• ресурсы под каждый вариант,
• выбор best case scenario (наилучшей альтернативы).

На каждом из этапов решения проблемы самое важное видеть и коучу и, в первую очередь, самому коучи, где возникают сомнения и сопротивления. Именно это и есть база изменений в человеке: понять психологические барьеры в самых обычных для понимания вещах («почему я знаю, но не делаю это»).
Если говорить о цене коучинга, то здесь все зависит от статуса коуча и компании-клиента. В среднем мы говорим о стоимости от 80 евро за 60 минут работы. Чаще встречаются цены 150-200 евро / 1 час (коучинг первых лиц).
В завершение стоит отметить, что в последнее время спрос на коучинг изменился. Запросы стали более глубокими, мы чаще говорим не о бизнес-коучинге (ситуативных управленческих ситуациях), а о лайф-коучинге (выравнивание своей жизненной, а не ситуативной, позиции по отношению к другим).