Можливості коучингу у командоутворенні

У класичному розумінні коучинг передбачає роботу коуча з індивідуальним клієнтом. Але техніки коучингу дуже успішно працюють і щодо команди.

Это важно, ведь "командное знание" гораздо больше суммы знаний отдельных личностей, а значит, нужно найти ключи доступа к командному знанию.
Чем же полезен и как применим коучинг в сфере командообразования? Вашему вниманию предлагаем первую статью из цикла.

Зачем коучинг лидеру?

По оценкам специалистов средний интеллектуальный и образовательный уровень сотрудников современных компаний за последние полтора десятилетия значительно вырос. Уровень амбиций сотрудников и их потребность в признании также стали выше.

Руководитель сегодня – это не "авторитет в последней инстанции". Даже в первые дни работы сотрудника на новом месте руководитель часто не является наставником в классическом смысле этого слова.

Тем не менее, современные сотрудники хотят развиваться, понимая, что постоянное развитие и профессиональный рост являются гарантией их ценности как сотрудников и востребованности в динамично меняющемся мире. И, как и прежде, желают видеть в своем руководителе того, кто заслуживает права руководить ими, так как способен направить, оказать поддержку и олицетворяет для них "источник мудрости".

В такой ситуации руководителю следует учиться самому: учиться новой технологии, которая позволит вести за собой не за счет формального статуса или безукоризненных экспертных знаний, а за счет повышения осознанности и использования инструментов, помогающих заинтересовать (читай: мотивировать), получить обязательства, разработать свежие идеи, достичь результата! И, ко всему прочему, укрепить свой авторитет руководителя.

Эта технология имеет имя – коучинг.

Так что же такое коучинг в контексте бизнеса?

О коучинге пишут немало. Авторы статей предлагают свои трактовки и рассказывают о том, как коучинг помогает человеку достичь смелых целей, сбалансировать жизнь, повысить ее качество. А вот бизнес-коучинг в таких рассуждениях либо вообще не присутствует, либо упоминается как-то вскользь, невыразительно.

Иногда складывается впечатление, что не все авторы владеют предметом. Невольно приходит на память ассоциация с высказыванием, приписываемым Бернарду Шоу, о книгах: "Верный признак того, что книга успешна – это когда те, кто ее не читал, притворяются, что читали". Да, действительно, коучинг заслуживает такой шумихи и ажиотажа, ведь это практически универсальное средство развития и действенный стиль руководства.

Коучинг – инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов – ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая "командным знанием", которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия.

Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате.

Командообразующая сила коучинга

Интересно, что руководитель, управляющий в стиле коучинг (см. табличку), у некоторых авторов называется именно так – менеджер команды.

Логично, ведь коучинг способствует гармонии в обеспечении продвижения по сразу двум векторам: 1) вектор достижения командой намеченной цели, 2) вектор повышения культуры командного взаимодействия.

Поскольку руководителю (даже владеющему основами коучинга) бывает нужна подмога, очень эффективной и своевременной может быть как тренинговая, так и коучинговая поддержка со стороны внешних экспертов.

Не будем описывать все сферы, где коучинг окажется ценным. Оставим пока в стороне вопросы применения коучинга в ходе стратегических сессий, посвященных формулированию миссии, определению видения и выработке стратегий. Об этом все-таки пишут.

Поэтому покажем, чем полезен и как применим коучинг в ключе профиля деятельности нашей компании Team Extreme – в сфере командообразования.

Этапы работы над запросом

Представим, что в компанию поступает запрос: "Нужно сплотить коллектив. Готовы активно работать".

Далее все происходит по приблизительно такому сценарию.

Шаг 1. Конкретизация/прояснение запроса с заказчиком (менеджер, HR-менеджер, владелец). Достижение договоренностей о желаемых результатах. В результате этого прояснения может оказаться, что:

А. Коуч привлекается для продвижения команды к определенной цели, процесс командообразования происходит фоново, ради цели и в процессе достижения этой цели. Возможно, эта цель – внедрение нового программного обеспечения или вывод на рынок нового продукта. Или что-то еще.

Б. Коуч привлекается для работы над повышением культуры командного взаимодействия без привязки к решению определенной бизнес-задачи, а в качестве корректирующего или профилактического средства.

Шаг 2. Составление предварительного плана работы.

В ситуации А, то есть если коуч привлекается для содействия решению бизнес-задачи, вдохновляющего тренинга командообразования будет недостаточно. В плане окажутся:

Тренинг, направленный на приобретение знаний и навыков по теме, которая соответствует желаемой цели (это может быть тренинг по продажам, по продукту, финансам, маркетингу и т.п. – в соответствии с бизнес-задачей команды).

Далее – индивидуальный коучинг с участниками по разработке плана достижений, который включает внедрение полученных на тренинге знаний.
Далее – групповые коуч-сессии. Они обеспечат в группе обмен, усиление и мотивацию к достижениям в ключе решения заявленной бизнес-задачи.
Работа продолжается до фактического решения командой бизнес-задачи.
В ситуации Б, то есть если ожидания от коучинга связаны непосредственно с командообразованием, нужно начать с диагностики: где команда находится сейчас.

Индивидуальная коуч-сессия с руководителем команды, в ходе которой определяется идеальная для него модель команды и зоны дефицита. Запрос на командообразование тогда становится осознанным и определенным в ряде параметров и даже некотором (пусть субъективном) числовом выражении, что позволяет качественно сформулировать задачи экспертам, а также уже на этом этапе увидеть шаги, которые заказчик может предпринять со своей стороны. Для этих целей используется, в том числе, и такой инструмент как опросник, в котором есть некоторые подсказки. Например:

• Успешная команда понимает смысл своей деятельности: насколько понятны командные цели Вашей команде – по шкале от 1 до 10?
• Насколько известны команде ожидания, предъявляемые руководством – по шкале от 1 до 10?
• Насколько ясным является представление участниками команды по поводу своих карьерных перспектив – по шкале от 1 до 10? и т.п.

Таким же образом оценивается доверие, ответственность, инициатива участников команды. Обнаружив зоны дефицита станет возможным принять необходимые меры.

Тренинг командообразования, направленный на приобретение знаний и навыков, необходимых для достижения уровня осознанной компетентности в вопросах командного взаимодействия. Как правило, это тренинг – двухдневный. Первый аудиторный тренинг-день проводится в стиле коучинг, где мысли участников увязываются с мыслями руководства. Второй день – это веревочный курс для закрепления на телесном уровне установок взаимной ответственности и доверия.

Мини-тренинг для руководителей "Управление командой в стиле коучинг".
Супервизия для обученных коучей-руководителей, помогающая внедрить коучинг как культуру.

Далее – групповые коуч-сессии в ходе совещаний, поскольку именно в их ходе, если совещание грамотно проводится, происходит активный обмен знаниями, опытом, сбор идей и выработка командных решений. Групповые коуч-сессии, проводимые профессионалом, имеют и еще одну цель – служить демонстрацией тех методов, которые далее руководитель будет применять самостоятельно.

Передав технологию, закрываем контракт.

На какой концепции основывается работа коуча с бизнес-командами?

Вопрос качества индивидуальной и командной работы сотрудников – далеко не всегда вопрос знаний и навыков.

Для того, чтобы повысить результаты работы и культуру взаимодействия крайне важно учесть особенности ценностей и убеждений сотрудников, так как именно они влияют на то, применяют или не применяют сотрудники имеющиеся у них способности, знания и навыки в этом конкретно взятом коллективе на благо этой конкретной компании.

Очень хорошо помогает понять это влияние модель Роберта Дилтса, который много внимания в своих работах уделяет сути убеждений и подходам к их изменению. Р.Дилтс рассматривает в своей модели пять логических уровней: внешнее окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентичность.

• Внешнее окружение определяет внешние возможности и ограничения, на которые человек вынужден реагировать. В него входят "где" и "когда" что-то происходит.

Это условия, в которых человек работает: место, отношения с руководством и коллегами, бытовые условия работы.

К внешним факторам относится также тип ситуации и стиль поведения других людей (коллег, клиентов), на которые нужно реагировать сотруднику.

• Поведение представляет собой определенные действия или реакции данного человека в условиях внешнего окружения. В него входят ответы на вопрос "что?" происходит.

Поведение персонала всегда регламентируется определенными правилами, процедурами, стандартами. И важно, чтобы сотрудники не только знали эти правила, стандарты и процедуры, а и воплощали их в своем поведении.

• Способности или стратегии направляют действия человека. Для того или иного действия они отвечают на вопрос "каким образом?".

Чтобы воплощать правила в поведении, сотрудникам необходимы способности это делать, то есть они должны этому научиться. И "способность" здесь – не предпосылка обучению, а результат обучения или приобретенного опыта.

• Убеждения – это то, во что мы верим о себе, о людях, о мире. Они обеспечивают подкрепление, которое поддерживает или подавляет способности. В них кроется "почему" наших действий и стратегий. На этом уровне – уровне ценностей и убеждений – мы оцениваем то, насколько важна наша деятельность нам и насколько мы реализуемся в ней.

Системы убеждений сотрудника могут касаться множества факторов и они не всегда полезны. "Где-то лучше, я неудачник, компания должна, от меня ничего не зависит" и т.п. Или наоборот: "Вместе мы сильнее, мы – лучшие, у меня есть способности для того, чтобы преуспеть" и пр.

• Идентичность связана с ролью и самосознанием человека. Она отвечает на вопрос "кто я?". Убеждения организуются через идентичность.

Понятно, что воспринимая себя важным и нужным, поддержкой, представителем компании, находящимся на своем месте, человек будет действовать из этой предпосылки.

В системе логических уровней верхние уровни всегда неизбежно управляют нижними уровнями.

Изменения на более низком уровне не обязательно влекут за собой изменения на более высоком, а вот изменения на верхнем уровне обязательно приведут к изменению на более низком. То есть, новые умения (уровни поведения и способностей), полученные на тренинге, могут не применяться, если человек не видит в них смысла (уровни убеждения и идентичность). И, напротив, увидев важность для себя, в соответствии со своей системой ценностей и убеждений, человек меняет свой образ действий и при этом меняется и внешний фон, контекст.

Именно поэтому поведенческие, чисто навыковые тренинги командообразования дают эффект прежде всего с теми, у кого в системе ценностей и в осознании себя уже присутствует помощь другим, взаимодействие, доверие. К счастью, убеждения можно корректировать в сторону желаемого профиля. Техники коучинга, будучи использованными в тренинге командообразования, делают его более глубоким, одновременно личностно- и командноориентированным. И в несколько раз более эффективным, так как запускают цепочку изменений от более высокого уровня к более низким, поведенческим.

Разделенные ценности – мощный фундамент здания под названием Команда. И этот фундамент заслуживает освещения в отдельной статье.