Заполнить пробелы на карте мотивации

Как заполнить пробелы на карте мотивации?

Представьте себе, что вы руководитель отдела продаж компании и вам нужен потенциальный продавец. Вы собеседуете энное количество кандидатов, которых отобрал HR-отдел, и выбираете самого лучшего. Вы понимаете, что всех необходимых компетенций у него нет, но вы готовы дотягивать его до необходимого уровня. Компенсационный пакет соответствует уровню занимаемой должности (но не уровню сотрудника), однако вы соглашаетесь кредитовать новичка. Со временем ваш сотрудник приобретает недостающие компетенции и уже соответствует должности, на которую его брали.  В один прекрасный день он уверенно заходит к вам в кабинет и заговаривает о повышении зарплаты и увеличении полномочий. 

Как говорится, что делать, и кто виноват... Видимо все дело во внутренней мотивации, которая движет людьми или обездвиживает их.

Люди — не автоматы, автоматы — не люди

К сожалению, в большинстве компаний в сфере мотивации царит механистический подход. Вполне приемлемым считается взаимодействие на уровне стимул/реакция. В таких условиях  ожидания зачастую не соответствуют реальности, как у компаний по отношению к сотрудникам, так и у сотрудников по отношению к своим работодателям. Образуются «мотивационные разрывы», о которых подробнее.

Плата за ожидаемое поведение и результаты. Нанимая на работу сотрудников, компании платят за то, какими они хотят их видеть, а не за то, какими они приходят в компанию. Следовательно, работодатели изначально кредитуют сотрудников без гарантии, что кредит будет возвращен. Еще одно следствие этого разрыва — раздутые зарплаты на рынке.

Повальная лень. Народная мудрость гласит: хотеть не вредно, вредно не хотеть. Однако помимо хотения, нужны еще и действия, чтобы желаемое сделать реальным. Однако совершать ответственные действия многие сотрудники не готовы, оставаясь на уровне «если бы да кабы». Мы считаем, что хороши такими, какие есть, и улучшать ничего не нужно.

Откуп от своих обязанностей. Нередко лидеры компаний, вместо того, чтобы заниматься развитием своих сотрудников, откупаются от них компенсационными пакетами. Только вот если за середнячка платить как за «звезду», работать как «звезда» он не будет. Сколько не говори «мед», а сладко не станет. Для того, чтобы в команде появились «звезды», надо развивать лучших, вкладывать в них свое время, силы, душу.

Условия для свободы действия

Свобода действовать, инициативность сотрудников, их готовность брать на себя ответственность и развиваться — неразрывно связаны со способностью руководителя создать условия, в которых эта свобода приживется и пустит корни. А значит, роль менеджера должна измениться.

Важно, чтобы менеджер умел не только раздавать приказы, но и задавать вопросы, обеспечивать необходимой информацией, ресурсами; не столько давать обратную связь, сколько стимулировать аналитическое мышление. В этом случае ответственность можно возлагать на сотрудников и не позволять им возвращать ее на поле руководителя. 

80% сотрудников компаний ведут себя в соответствии с тем, как выстроена система управления в компании. В зависимости от отношения к работе, я для себя выделяю такие группы сотрудников:

• сотрудники, которым больше всех надо, при этом они несут ответственность за свои действия
• сотрудники, которые получают зарплату и берут на себя немного больше, чем записано в должностной инструкции
• сотрудники, которые отрабатывают зарплату
• сотрудники, которые получают зарплату, но не до конца выполняет свои обязательства

Каких сотрудников руководители мечтают видеть в своих командах — вопрос спорный. Ведь с теми, кому больше всех надо, работать зачастую сложнее, чем с теми, кто работает от звонка до звонка и — домой. Выбор зависит от амбиций бизнеса. Однако, если вам нужны свободные и ответственные специалисты, а не офисный планктон, придется работать над управленческой и мотивационной системами в вашей компании.

 От одной роли к богатому репертуару

Например, многие сотрудники напоминают актеров одной роли: сыграли свою роль, получили гонорар и ждут следующего спектакля. Если есть желание быть многогранными, играть новые роли, получать новый опыт, расти, реализовывать то, что дано природой, необходимо развивать акционерное общество «Я» — как это назвал Том Питерс. Это важно объяснить сотрудникам, чтобы те научились оценивать свою позицию глазами предпринимателя и думать о том, что они могу сделать, чтобы бизнес, в котором они работают, был успешным. 

Какие бы пути и схемы мотивации вы не выбрали для своей компании, сотрудниками надо заниматься. Увидьте их такими, какими они должны быть. Поднимите перед ними планку. Поддерживайте и вдохновляйте команду на ответственные действия — разве не в этом суть менеджмента?