О тренингах по командообразованию в вопросах и ответах

Руководитель компании "TeamPower", Сергей Фатерин, отвечает на вопросы о командообразующих тренингах.

1.С чем связан интерес к теме «командообразование»?
Реалии сегодняшнего бизнеса таковы, что внутрифирменное обучение уже перестало восприниматься руководителями и сотрудниками украинских компаний как нечто экзотическое и, можно сказать, вошло в привычку. Однако по мере того, как усложняется бизнес-среда, востребованными становятся не только стандартные программы, направленные на отработку определенных навыков (например, процедур работы персонала сбытового подразделения), а и стратегически ориентированные тренинги с элементами командообразования.

Спрос на них предъявляют, в первую очередь компании:

достигшие определенного уровня развития и обнаружившие что результатов обычных классических методов повышения эффективности труда неадекватны понесенным затратам;

• быстро развивающиеся, основным конкурентным преимуществом которых является «человеческий ресурс» (креатив, команда, общий творческий потенциал, универсальная взаимозаменяемость)
• состоящие из, территориально обособленных подразделений (торговые сети, заправки, и. т. п.), где непосредственно взаимодействующие сотрудники иногда знакомы лишь по телефону.
• проводящие ротацию персонала, а также «обкатывающие» команды для новых бизнес-направлений.
• рассматривающие «командообразующие» мероприятия как неотъемлемую часть своей корпоративной культуры.

Надо признать, что тема «командообразование» с одной стороны весьма модная, а с другой весьма актуальна. И занимаются ею, практически, все тренинговые компании. Спектр же вариантов и предложений огромен: от психоанализа и телесноориентированной терапии до веревочных курсов и экстремального туризма, от тренинга партнерского общения до тренинга формального менеджмента (принятия решений, проведения совещаний, целеполагания и планирования). Следует также отметить, что в большинстве случаев, «командообразование» рассматривается как нечто совершенно неизмеримое, при этом особый упор делается на достижение командой общих переживаний и эффекта эйфории, но не дается внятных рекомендаций по их использованию. Иными словами непонятно, что покупает клиент, то ли конфету без обёртки, то ли вообще только фантик.
Однако предложений, реализующих системный подход к «развитию команд» в организации, пока мало.

2. Какие задачи для компании решают тренинги по командообразованию, а какие не призваны решать?
Термин «командообразование» встречается достаточно часто и понимается очень широко. Давайте для начала определимся в базовых понятиях «командообразования».
На наш взгляд, сам термин «командообразование» состоит из двух частей:

• Образование, от слова образовывать, формировать, иными словами - создавать команду.

И тогда это тренинги, направленные на построение, определения целей и приоритетов, разработку процедур взаимодействия и создание благоприятной внутренней среды организации, для достижения целей команды.

• Образование, от слова обучать, то есть передавать знания, и соответственно их получать.

Здесь можно говорить о тренингах «навыков», где участники получают недостающие знания и навыки для более эффективной профессиональной деятельности, а также возможность апробировать полученные технологии в «тепличных» условиях тренинга.
Надо признать, что любой наш тренинг освещает оба этих понятия, однако стоит сразу отметить, что в связи с самим заказом или составом группы, то или иное направление будет рассмотрено не в равных пропорциях.
Вот некоторые из решаемых задач на наших тренингах:

• повысить мотивацию персонала к достижению успеха в работе;
• получить опыт достижения превосходного результата в процессе взаимодействия в коллективе;
• освоить психологические принципы построения проектных команд;
• выявить скрытые ресурсы команды;
• выработать оптимальные процедуры взаимодействия между сотрудниками компании в форс-мажорных обстоятельствах;
• создать психологические предпосылки для формирования позиции личной ответственности и креативного подхода в разрешении кризисных ситуаций;
• развить способность персонала к быстрому принятию решений;
• повысить индивидуальную ответственность за общий результат;
• освоить навыки вертикальной и горизонтальной коммуникации в команде;
• создать возможности для формирования позиции ответственности;
• освоить навык планирования действий по достижению намеченных результатов;
• освоить основные формы влияния руководителя на достижение результатов в работе команды;
• освоить технологии мониторинга выполнения работы.
• разработать применимую на практике модель «формирование корпоративной культуры»;
• выработать эффективный стиль делового общения;

Важно подчеркнуть, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте.

3. На что клиент в праве рассчитывать после прохождения тренинга?
По нашей практике, чем точнее сформировано предложение, и качественнее проведена диагностика, тем точнее будет попадание в цель.

Самым распространенным «подводным камнем» является то, что личная диагностика заказчика отличается от действительной. Объясняется это достаточно просто – заказчик находится внутри процессов, что не позволяет видеть ситуацию целиком. Тренер – консультант в данном случае выступает как сторонний наблюдатель и не может привносить никаких личных оценок исходя из созданных ранее отношений среди сотрудников.

4. Нужна ли адаптация тренинга по командообразованию под бизнес?
Это даже не вопрос. Конечно да. Как говорится, каждая семья счастлива по-своему. Любая компания это сложный организм со своей структурой взаимоотношений. Внутренними правилами и устоями. Нельзя забывать также о просто профессиональных особенностях персонала, связанные с типом бизнеса и спецификой подразделения. Так что, если провести один и тот же тренинг в разных организациях – он может дать совершенно разные результаты.

5. Как продиагностировать тренинг еще до покупки?
Во-первых, стоит собрать отзывы о провайдере, в первую очередь у коллег. Серьезный провайдер всегда может предоставить клиенту референт-лист – список организаций-заказчиков с контактными лицами, готовых прокомментировать свой опыт работы с этим провайдером. При этом стоит выбирать те организации, для которых решались задачи, подобные Вашей.
Если провайдер выражает готовность провести программу, не выяснив предварительно желаемый результат и текущую ситуацию в компании – прощайтесь с ним сразу. Даже качественно проведенная программа, если она не была адаптирована под конкретный запрос, может дать неожиданные, порой негативные результаты.
Обязательная – личная встреча с тренером или руководителем будущего проекта, во время которой Вы сможете составить представление о его опыте и тренерских навыках. Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы: какие технологии будут использоваться? почему они должны сработать? как будут оцениваться результаты программы? каким опытом и квалификацией обладают тренеры?
Стоит обратить внимание, писать красивые заголовки программ научились многие, а вот действительно проводить качественные программы получается не у всех.

6. Средняя стоимость тренинга? От чего она зависит?
Вообще о стоимости той или иной предлагаемой программы заранее можно говорить весьма условно. На «трениенговом рынке» стоимость одного тренинг-дня для группы в 15 человек может колебаться в диапазоне от 500 до 2000 долларов. Причем практика показывает, что если у провайдера базовая стоимость тренинг-дня ниже 1500 долларов, стоит обратить особое внимание на качество предлагаемых услуг.
Наша цена одного тренинг-дня для группы до 15 человек 1600.
В действительности стоимость определяется только после снятия потребностей заказчика, когда становится более понятно: для кого, где, и что именно.

7. На менеджеров, какого звена рассчитан тренинг по командообразованию?
Повторюсь, наш опыт позволяет проводить программы для любого персонала. Включая собственников. Всё зависит от требований к заказу.

*8. Требуется ли тренинг по командообразованию для рядовых сотрудников? В каком бизнесе?
Тенденции современного развития любой компании требуют развития коллектива. Сплочение, лояльность, налаженные коммуникации, усиление мотивации на совместную работу, эти слова звучат практически в каждом заказе, не взирая, на компанию заказчика.*

9. Рекомендуется ли присутствие на тренинге главы компании?
Присутствие – не рекомендуется, участие – приветствуется!
Руководитель, наблюдающий за тренингом со стороны, оказывает большое влияние на поведение своих сотрудников. Программа, по сути, перестает быть тренингом, процессом развития, и становится процессом оценки. Причем, оценки по субъективным и заранее неопределенным критериям. Это, разумеется, снижает эффективность программы.
Вместе с тем мы рекомендуем руководителям участвовать в программах вместе с сотрудниками своих подразделений.

• Во-первых, сам факт отсутствия руководителя может демотивировать некоторых участников, обесценить возможные результаты программы («если он не пришел, значит, не считает это достаточно важным»).
• Поскольку во время групповой работы происходит повышение степени принятия друг друга и выравнивание системы общих ценностей, руководитель получает возможность продвинуть ценности, носителем которых является сам, более ярко донести личную философию.
• Кроме того, во время любой программы по командообразованию группа переживает опыт совместных побед, усиленный яркими эмоциональными переживаниями, и если руководитель присоединится к этому опыту, он сможет его использовать в дальнейшей работе.
• Ну и, наконец, в ситуации отсутствия формального руководителя группа выдвинет на роль лидера кого-то другого, а это может нарушить баланс власти в группе в дальнейшем.

Если руководитель участвует в тренинге, то его влияние на сотрудников остается достаточно высоким, но выражается иначе – его поведение воспринимается скорее как личный пример. Опасения оценки также нивелируются, ведь теперь и сотрудники могут оценивать действия руководителя.

Для многих руководителей участие в тренинге вместе со своими сотрудниками может оказаться серьезным вызовом по ряду причин (например, неготовность к развитию открытых неформальных отношений, опасения совершить ошибку или принять неверное решение и т.д.).

Единственное, что стоит учитывать руководителю, на время программы быть готовым снять «погоны». Что надо сказать удаётся не всем и не всегда.

10. Оптимальный размер группы?
Всё на самом деле зависит от заказа и разработанной под это программы.
Конечно с точки зрения групповой работы оптимальный состав малой группы – 8-12 человек.
Как правило, мы в работе с группой используем двух тренеров, что позволяет более качественно подходить к проведению самой программы. В некоторых случаях из участников формируются рабочие группы, с каждой из которых работает свой тренер.
Можно говорить о том, что состав группы, без потери качества тренинга может быть порядка 25 человек.

11. Продолжительность тренинга? (с чем это связано)
По нашей многолетней практике, продолжительность любой программы, в первую очередь связана с возможностями самого заказчика, к слову сказать, не всегда финансовыми. На нашей практике были заказы от предприятий с непрерывным производством. И тогда приходилось составлять программу так, что бы была видимость законченности после одного дня. Хотя оптимальный вариант это программа на 2,5 дня.

12. В каких случаях компании рекомендуется проводить тренинг по командообразованию, в каких нет?
Я бы рекомендовал проводить тренинг с первого дня существования команды, а ещё лучше гораздо раньше. Правда в таком случае это будет консультация, а не тренинг, зато такой подход к решению задачи позволит избежать ряда проблем в будущем. Наш подход довольно прост и прозрачен: с чего начинается команда? Конечно с лидера. И именно он задаёт темп и направление развития команды.
Для наглядности рассмотрим простой пример: Жил человек (лидер), у него возникла некая идея (цель) и вот под эту цель он начал создавать себе команду. Лидер - цель – команда.

Конечно же, в идеале до начала создания команды чётко прописать подробный план действий по реализации собственных целей. Что бы ясней была картина, чего же хочется от команды в целом. Не стоит также упускать такую деталь как стадии развития команды и вообще срок её жизни. В нашей работе мы периодически сталкиваемся с такой картиной: собственник создавал свой бизнес, естественно под такую цель был набран коллектив (проектная команда под задачу) и пошла работа. Цель достигнута ( задача выполнена), а вот что делать с командой дальше непонятно. Тоесть нам то понятно, а вот собственник в замешательстве, люди то вроде хорошие, увольнять жалко. А куда девать? И, получается, придумывают должности, раздувают штат, а люди не тянут. Ну а дальше обиды, обвинения. А всё потому, что до начала работ не проговорили сроки существование команды.

13. Существует мнение, что веревочный тренинг не решает задачи командообразования. Вы согласны с этим утверждением? Какие задачи он решает?

В 1993 году компания «Коллекция Приключений», начала проводить Веревочный Курс (Adventure Ropes Course) для персонала российских и транснациональных компаний, являясь «законодателями мод» на российском рынке. Начиная с 1995 по 2001 год, наши тренера обучались и сотрудничали с компанией «Коллекция Приключений» проводя совместно программы на территории СНГ и Прибалтики. В 1998 году на рынке СНГ появились первые конкуренты, сейчас веревочный тренинг проводят сотни компаний. Это привело к тому, что словосочетанием «веревочный курс» сегодня называют очень разные программы, как по структуре, так и по качеству реализации.
Точно такая же картина происходит и на Украинском рынке. Компании растут и множатся, продолжая клонировать Веревочный Курс.
Чтобы избежать путаницы, будем говорить не о программе Веревочный Курс, а о технологиях использования активных задач, которые лежат в его основе.

Внешняя составляющая технологии – это широкий ассортимент активных командных задач, решение которых требует от группы совместного использования разнообразных ресурсов – интеллектуальных, коммуникативных, волевых, физических и т.д. Здесь уместно провести аналогию с конструктором Лего, в котором представлено множество деталей, разнообразных по форме, цвету и размеру. Что можно построить из Лего? Да все, что угодно!
Внешняя сторона технологий легко копируется, чем и объясняется их широкое распространение. К сожалению, некоторые компании, проводящие веревочные тренинги, приглашают в качестве ведущих студентов (недорого и всегда под рукой), спортсменов (спорт часто ассоциируется с командой) или туристов (кто лучше них умеет обращаться с веревками). Очевидно, в подобной ситуации бессмысленно рассчитывать на качественную тренерскую работу и вообще неверно говорить, что веревочный тренинг решит какие-то задачи. Подобная практика сильно испортила имидж Веревочного Курса на рынке тренингов и сформировала неоднозначное отношение к тренингам по командообразованию в целом.

По нашему опыту Веревочный Курс, хотя и является, в некоторой степени, законченным продуктом, не может в полной мере раскрыть темы тренинга. И дело здесь вовсе не в опыте тренера или в восприятии группой материала. Причина гораздо проще: Веревочный Курс это тренинг – практикум и служит всецело для закрепления полученного ранее опыта и навыков. Или же для диагностики (определения) дефицита тех же опыта и знаний в процессе достижения цели. Временные рамки дня не позволяют перевести полученный опыт взаимодействия команды из бессознательного (с уровня чувств и эмоций) в абсолютно сознательное, с чётко прописанными целями, сроками выполнения, а также ответственными. В рамках одного дня качественно можно либо одно, либо другое, или же, теряя в качестве сделать некую «демо-версию».

(В связи с тем, что качество нашего «продукта» это одна из составляющих нашей работы мы предупреждаем, что Веревочный Курс, состоящий из одного дня, дадут картину происходящего больше с уровня эмоций, нежели конкретно измеримых результатов.)
Из всего выше сказанного, следует подчеркнуть, что залогом успеха является правильно обрисованная цель заказа, качественно проведенная диагностика, подготовленная и осуществленная под заказ программа, которая состоит, как минимум, из двух блоков по два дня.