Как обучаться собственными силами: построение обучающейся организации

В этой статье, рассмотрено, что такое (само)обучающаяся организация, и способы своими силами построить такую атмосферу и культуру в компании, при которой сотрудники имеют внутреннее желание и мотив развиваться...

Автор: Наталья Давиденко
Опубликовано в электронном издании
"Работа с персоналом", Издательство HRD,
Май, 2009

Вступительное слово

В кризисные времена первое, на что сокращают затраты, это обучение и развитие персонала. В то же время, это направление в ситуации перемен требует внимания и усилий таких же, а может и больше, чем в «мирное» время. Многие компании сейчас ищут пути продолжения обучения и развития своих команд в условиях ограниченного бюджета.

В этой статье, на основе идей Дж. Стюарта, предлагаю рассмотреть, что же такое (само)обучающаяся организация, а также способы своими силами (без привлечения внешних провайдеров) построить такую атмосферу и культуру в компании, при которой:

сотрудники имеют внутреннее желание и мотив развиваться, обучаться, раскрывать свой потенциал;
компания предлагает условия для этого.
Сразу хочу предложить отнеситесь к этой публикации как к вершине айсберга. Очень сложно вместить в короткую статью материал на целую книгу и многолетний опыт работы десятка компаний. За каждым словом или фразой – целый пласт информации, которую, тем не менее, можно прочитать между строк. Наслаждайтесь!

1. Самообучение организации

1.1. Что такое обучающаяся организация
Концепция обучающейся организации корнями уходит в эволюционную теорию Дарвина: те виды, которые могут быстро учиться, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды, выживают. Эта же идея перекладывается на организацию, которая для того, чтобы выжить должна быть достаточно адаптивной.

Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространился в Европе и США в 1990-е гг. В Украине он все еще звучит «свежо». Существует несколько основных концепций обучающихся организаций. Одна из них – концепция Дж. Стюарта (Stewart, 1994) – именно его идеи легли в основу этой статьи. Также существуют «американская» концепция обучающихся организаций, которая принадлежит американцу П. Сенге (Senge, 1990), и «европейская», которая разработана несколькими авторами – Педлером и его коллегами (Pedleretal., 1991).

Сразу оговоримся, обучающаяся организация – это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Приведем определение обучающейся организации, предложенное Гарвином (Garvin, 1993): "Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи."

Определение Гарвина получило наиболее широкое распространение в теориях менеджмента и работах на эту тему по целому ряду причин. Во-первых, оно акцентирует внимание на поведении (мы говорим о навыках, а не знаниях). Во-вторых, это определение говорит о важности навыка обучения, которым должна обладать организация. В-третьих, оно обращает внимание на то, что мало обладать навыками обучения, важно применять полученные знания и идеи в практике для коррекции своего поведения. Ведь можно приобретать знания и нарабатывать навык, при этом применять свои знания и умения очень выборочно…

Итак, разобравшись с тем, что такое обучающиеся организации, предлагаю рассмотреть их признаки.


1.2. Признаки обучающихся организаций по Дж. Стюарту.
Стюарт выделяет четыре признака обучающихся организаций, которые также упоминаются в работах и других авторов по этой теме.

Признак 1.
Организация, где работают сотрудники, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием. Хочу сакцентировать внимание: обязаны и способны! То есть имеют как внутренний резерв, так и внешний стимул для управления своим развитием. Если говорить о способностях сотрудников, то во многом это, пожалуй, задача рекрутеров компании (или отдела кадров) на этапе подбора персонала. Обязанными же сотрудников делает компания, которая поощряет и стимулирует их к управлению собственным развитием, к тому, чтобы они достаточно долго находились на подъеме (постоянно обучаясь чему-то новому и корректируя свое поведение в соответствии с новыми знаниями), а не теряли впустую свои неиспользованные ресурсы. Это могут быть различные процедуры, требования, политики, системы компании, которые обязывают сотрудников управлять своим развитием:

ежегодные процедуры оценки результативности сотрудников (с встроенными требованиями к персональному развитию);
требования к внутренним кандидатам при повышении (более широкие навыки и знания);
политика карьерного роста в компании;
система поощрений и бонусов, завязанная на результатах оценки, а также на стремлении к развитию и применению полученных навыков в работе;
модель компетенций, которая содержит компетенцию, отражающую способность управлять собственным развитием и т.д.
Очень важен системный подход. Ведь если у вас хорошо работает рекрутер, и он подбирает лучших специалистов на рынке, а компания не может предложить им новых горизонтов и условий для развития, то такой специалист вскоре сбежит или «потухнет». Или, если у вас есть система оценки, но результаты ее никак не привязаны к системе компенсаций и бонусов – оценка работать не будет…

Внимание! При этом в обучающейся организации процедуры и политики постоянно трансформируются, оставаясь открытыми к комментариям и предложениям, и всегда есть возможность их изменить после соответствующего обсуждения.

Признак 2.
Существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к обеспечению и фасилитации* обучения групп и команд.
Здесь речь идет о тренингах, семинарах и других видах группового обучения.
В разрезе данной статьи хотелось бы обратить внимание на внутреннюю систему образования в компании.

Эта система может включать:

политику адаптации Новичка в компании;
внутренние семинары, тренинги, мастер-классы и т.д., проводимые как внутренними тренерами, так и сотрудниками компании, которые не являются тренерами: специалисты, руководители отделов, топ-менеджеры;
система адаптации сотрудника на руководящей должности (помощь старших коллег, внутреннего тренера, система коучинга и т.д.);
информирование о преимуществах обучения через каналы внутренних коммуникаций: корпоративная газета, собрания, корпоративные мероприятия и др.

Полный текст статьи читайте на сайте компании: http://linia-m.com.ua/0dac98c0137ff164daf4229ad05bd582/