Куда смотреть, когда все смотрят на вас? (управление людьми в кризис)

Эта статья о том, в чем особенность управления людьми в кризис, о внутренних ресурсах личности Управленца и о ресурсах Команды: как их актуализировать и использовать.

Кризиc... Некоторые коллеги отговаривали меня упоминать это слово в названии статьи, да и в самой статье тоже... Мол, уже «натерло» всем уши, людей от одного этого набора звуков уже трясет, многие уверены, что на кризисе спекулируют и с помощью этого слова хотят на них наглым образом заработать, обещая помочь… Согласна со всем этим. Но слово оставила! Просто потому, что хочу лопату называть лопатой!

В чем особенность кризиса?

Признаки кризиса
Для начала давайте определимся с признаками экономического кризиса в стране (не будем трогать кризис средних лет или кризис межличностных отношений). На научное определение кризиса я не претендую…


Итак, первый признак того, что в стране кризис — о нем знают и его ощущают почти все жители страны, то есть, налицо глобальность проблемы. Во-вторых, наступает ситуация, когда большинство бизнесов уже больше не могут применять старые методы и способы работы, и жить по-старому, но как по-новому это делать, пока никто не знает. Другими словами — имеем очевидную необходимость в изменениях.
Но, пожалуй, главной особенностью кризиса является изменение душевного состояния людей, живущих в нашей стране (впрочем, сегодня мы можем говорить о целой планете…). Вот именно на этой особенности мы и сосредоточим внимание.

Этапы развития кризиса

Я бы выделила несколько этапов изменения гаммы ощущений и отношения к ситуации.

На первом этапе на нас очень сильно влияет окружающая действительность: сообщения «все плохо» по ТВ и радио нагнетают обстановку, все чаще и чаще мы слышим «я теперь безработный» от друзей, возникают разного рода проблемы в компании, никто толком ничего не знает, а прогнозы экспертов настолько противоречивы, что перестают вызывать доверие. Конечно, все это вызывает эмоциональный отклик: мы чувствуем приближение паники, беспокойство, угнетенность, растерянность и неопределенность. У нас нет уверенности в завтрашнем дне, ощущение «тяжелой ноши» не покидает, в то же время принять то, что за окном кризис мы все еще не можем, сопротивляемся этой мысли. Накапливается усталость…
Второй этап «выравнивает» наши эмоции и внутренние ощущения: мы начинаем понимать, что кризис действительно пришел, но жить в нем можно, стараемся отсечь все ненужное (и люди, и компании начинают экономить, сокращать, контролировать расходы и т.д.), вырабатывается отношение к кризису как к нормальному (и даже плановому), но достаточно экстремальному явлению. На этом этапе происходит накопление сил и энергии, словно «перед прыжком»…
На третьем этапе мы начинаем видеть в кризисе возможности (не зря в китайском языке один и тот же иероглиф означает и кризис, и возможность), ощущаем обновление и «щемящее чувство» больших перемен. Мы занимаемся пересмотром своей жизни, достижений и собственной системы жизненных ценностей. Мы уже сбросили балласт (и готовы обрасти новым!), появляется уверенность в изменениях к лучшему и в своих силах в борьбе за выживание. Мы потираем руки, ловим кураж и дело начинает спориться. Приходит понимание того, что нужно ловить волну и увеличивать свою долю рынка, поскольку с каждым мгновением «пирог» уменьшается… В итоге — повышение уровня энергии, развитие, движение вперед, уже на качественно новом уровне.

Если не брать крайности, считаю нормальным, когда гамма ощущений и реакции на кризис развиваются по этим этапам. В течение одного и того же кризиса мы можем пройтись по этим трем этапам не один раз, как по синусоиде.
Сколько должен длиться каждый этап? Это зависит от конкретного человека: для кого-то и два дня в первом этапе растерянности и угнетенности — это много, а кому-то надо там побыть месяц — и это будет нормально для него (бывает, что ситуация, например, в виде финансовой «жировой прослойки» позволяет). Но если по внутренним ощущениям, есть чувство «застревания» на первом этапе, значит, что-то не так, значит, пора выводить себя на следующий этап искусственно или просить о помощи, здесь подойдут друзья, партнеры, психотерапевты, коучи, консультанты, тренера, путешествия, тренинги, в конце концов, прочтение этой статьи! Панацеи нет. У каждого должен быть свой рецепт, разработанный экспериментальным путем и проверенный опытом.
Некоторые из общих способов выхода из первого этапа мы рассмотрим в этой статье. Подчеркну — в этой статье мы рассмотрим лишь некоторые рецепты, а их, как известно, могут быть тысячи, хотя это не мешает нам пользоваться лишь двумя-тремя, самыми любимыми.
Нужно уточнить: не все чувствуют именно эти три этапа в своем отношении к кризису. Для кого-то кризис — это лишь новые возможности, для кого-то — это тяжелый период, для кого-то —конец бизнеса. Кого-то кризис мобилизует, вводит в состояние куража и азарта, кого-то — в ступор, фрустрацию…
Уверена — это лишь вопрос отношения и расстановки акцентов, что, собственно говоря, является личным выбором каждого. В любом случае, большинство сходится в одном: кризис — это нечто иное, непривычное. Логично, что и управлять людьми в кризис нужно по-иному.

Особенности управления людьми в кризис

Как мы действуем, когда риски, кажется, зашкаливают? Что означает быть успешным управленцем в кризисной ситуации?


Я сформулировала вопросы таким образом, что они подразумевают наличие этой самой разницы и определенных особенностей в управлении людьми в кризис. Но так ли это? Многие бизнесмены согласны с тем, что если говорить об управлении процессами, то здесь много изменений: увольнения и оптимизация организационной структуры компании, сокращение затрат, изменение графика работы, переход на другую форму оплаты и т. д. — есть где внедрять нововведения, есть что менять. Но что касается управления людьми, то оно, по их мнению, статично. Люди-то все те же: со своими ценностями, мотивами, потребностями. В любые времена людям хочется стабильности, безопасности, внимания, принятия, уважения, развития и т.д. Потребности по А. Маслоу никто в кризис не отменял.
Некоторые говорят: в кризис надо делать вид, что кризиса нет и работать так же, как обычно — все так же стремиться быть лидером в своем сегменте, придумывать что-то новое, идти вперед… Да, и кризис этому способствует, потому что появляется больше времени исправить ошибки, отрегулировать и оптимизировать бизнес-процессы — заняться шлифовкой мелочей и приблизиться к идеалу. Другие утверждают, что если человек «вменяемый» так им в любые времена управлять — одно удовольствие, а если — нет, то тут хоть кризис, хоть не кризис, ничего не помогает…

Функции управленца

И все-таки — меняются ли функции руководителя, когда наступают тяжелые времена, кризисные ситуации? Давайте заглянем в перечень функций руководителя, разработанный Национальным центром сертификации управляющих (см. таблицу 1).

Таблица 1. Перечень функций профессионального управленца

*****
На первый взгляд, все то же: анализирует, влияет, руководит, мотивирует, делегирует, определяет и т.д. Проведите эксперимент, назовите таблицу так: «Перечень функций профессионального управленца в кризисной ситуации». А теперь пересмотрите этот перечень. Что-то хотите добавить? Убрать? Ничего… Тогда в чем же разница? Какие особенности появляются в управлении людьми в кризисные времена?

В чем разница между «управлением людьми» и «управлением людьми в кризис»?
«Управление людьми» с «управлением людьми в кризис» различается так же, как управление трамваем и управление исследовательским судном, которое везет экспедицию на Северный полюс. Добавляется лишь «небольшой» набор капитанских забот, которые сопутствуют этому путешествию:

постоянно прокладывать и корректировать маршрут;
отслеживать быстро меняющиеся климатические условия, реагировать на них;
мотивировать экипаж на достижения, несмотря на холод, бушующее море и на то, что во вчерашнем шторме дядю Васю-боцмана смыло за борт сильной волной;
придумывать, кто будет выполнять работу этого дяди Васи, потому что все и так перегружены и ждут нового шторма;
планировать и распределять ресурсы, которых корабль может увезти совсем немного, а новых взять неоткуда;
и, самое главное, никто не должен забыть, ради чего все это было затеяно и не оставить веру до самого конца путешествия.

Другими словами, все те события, которые с компанией в обычном рабочем режиме могут произойти на протяжении 10, 20, 30 лет (или вообще не произойти), в кризис могут «свалиться» на голову управленца в течение двух-трех недель, а то и дней. Соответственно, кризисная ситуация требует от нас, как управленцев, более быстрой реакции и более частых управленческих воздействий. Роль руководителя увеличивается, как и значение его коммуникативного взаимодействия с командой.
Нужно работать с общей эмоциональной атмосферой в команде: люди дергаются и нервничают, не столько работают, сколько переживают, не уволят ли. Да, люди-то те же, да и потребности их остаются при них, только вот ключевой (самой актуальной) потребностью становится безопасность, отсюда следует повышенная тревожность и неуверенность в завтрашнем дне. По тому же Маслоу, если у меня блокируется потребность нижнего уровня, высшие потребности для меня не актуальны. Это сказывается на желании и способности общаться, познавать что-то новое, заниматься творчеством и т.д., снижает мотивацию к работе и ее производительность.

Получается, что управленцу, прежде чем «управлять» людьми, нужно пройти (или каждый день проходить) этап снятия синдрома блокировки потребности нижнего уровня (потребности безопасности), возвращать актуальность высших потребностей, повышать их значимость. Если мы вспомним об этапах, которые обозначили в первой части этой статьи, то поймем, что управленцу необходимо как можно быстрее вывести своих подчиненных в третий этап.

Здесь и проявляется очень тесная взаимосвязь с управлением бизнес-процессами. Ведь в бизнес-процессах мы меняем многое, вносим коррективы, нововведения. Все эти изменения воспринимаются нашей командой особенно болезненно при актуальной потребности в безопасности. Соответственно, важно сдвинуть акценты управленческих воздействий с учетом этой потребности (поработать над снятием блокировки потребности в безопасности):

регулярно доносить информацию о происходящем в компании;
искать дополнительные источники мотивации;
проводить работу по смене мотивации у сотрудников;
раскрывать потенциал сотрудников, вдохновлять их.

С другой стороны, в критической ситуации нет времени и не хватает эмоций на воспитательные процессы и «вытирание соплей». В такие времена надо пахать, реально действовать, применять свои знания, бегать быстрее — и за себя, и за боцмана Васю. При этом бόльшие, чем обычно усилия чаще всего не приводят к повышению продаж или прибыли, а лишь позволяют остаться на плаву (к слову, о смене мотивации).

Возникает «тупиковая ситуация» для руководителей: как справиться с жестокими реалиями бизнеса, и одновременно, сохранить человеческие ценности? Как работать с конкуренцией, чтобы с одной стороны не позволить себя задавить, а с другой стороны, не забыть о людях…
Есть и другая сторона кризиса: уменьшение нагрузки определенной категории сотрудников из-за уменьшения потока клиентов, то есть попадание компании в «полный штиль». В таком случае важно чаще применять мотивационные интервенции, ведь когда все в порядке и сотрудники просто делают свою работу в отлаженном бизнес-процессе, они постоянно в тонусе — сам процесс не позволяет расслабиться… Когда же клиентов становится меньше, работы нет, нет толчков от клиентов и со стороны рабочего процесса, то эти толчки должны поступать со стороны руководителя, чтобы держать сотрудников в рабочем ритме. И опять-таки справедливо все, что мы упомянули в предыдущем абзаце о мотивации, ее смене, о вдохновении…

Итак, функции управленца не меняются, но они становятся чаще востребованными, возрастает их значимость, требуются новые методы работы с командой и мотивацией, увеличивается значимость личности руководителя и его эмоционального интеллекта (подробнее о личности руководителя мы поговорим в следующей главе статьи).

Влияние кризиса на управление людьми. Как этим можно воспользоваться?
На вопрос «Как кризис повлиял на управление людьми?» подавляющее большинство бизнесменов ответили, что управлять людьми стало легче и проще. Проще людей набрать, проще их «ставить на место» (дисциплинировать), они больше работают, потому что на их место 10 человек претендует… Предлагаю заглянуть немного глубже в природу этого «легче и проще»… Почему управлять стало легче?

Во-первых, потому, что есть страх лишиться источника дохода во времена, когда найти работу практически невозможно. Для людей становится главным сохранить рабочее место, где регулярно платят, о том, чтобы получать больше, никто даже подумать не смеет, не то чтобы заговорить, ведь на место каждого на рынке труда уже довольно много претендентов. Люди лучше выполняют работу из-за страха ее потерять. Страх — сильный мотив, и он может повысить продуктивность. Тогда зачем снимать синдром блокировки потребности безопасности (то, о чем мы говорили немного выше)? Другими словами — убирать чувство страха?

Да, страх может повысить продуктивность работы… Но ненадолго! Потому что страх заставляет работать на внутреннем резерве, человек расходует гораздо больше энергии: ведь часть энергии идет на борьбу со страхом, и только оставшаяся часть — на повышение продуктивности. Это приводит к «выгоранию», синдрому хронической усталости. В итоге, мы снова приходим к снижению производительности и мотивации. Кроме того, это не слишком честно по отношению к команде. Заставлять сотрудников работать на страхе все равно, что заставлять их тащить огромный валун по земле вручную, хотя можно собрать тачку с колесами, которая очень сильно облегчит труд, и об этой возможности, в общем-то, все знают. Нечестность порождает ответное отсутствие честности (а иногда и отсутствие моральной чистоплотности). Вот и подумайте, нужно ли вам это.

Во-вторых, легче управлять стало потому, что есть любовь к делу, которым занимаешься, любовь к компании, в которой работаешь, отношение к компании, как к своему дому, желание спасти свой дом… И это желание точно так же повышает производительность труда, люди лучше выполняют работу. Вот только их внимание сконцентрировано не на себе (на своем страхе), а на бизнесе. На этом ресурсе команда может работать гораздо дольше, чем на страхе, особенно, если подкреплять ресурс признанием вклада в общее дело, особым отношением к такому сотруднику, искренней благодарностью.
Два разных мотива, две разные стратегии поведения: в первом случае — работа над снятием блокировки потребности в безопасности, во втором — признание и искренняя благодарность.
Каким же образом можно воспользоваться кризисом в управлении людьми?

Как лакмусовой бумажкой. Конечно, никто не сидит, все двигаются, но по тому, как люди двигаются, сразу становится заметно, кто сконцентрирован на себе (психология наемного рабочего), а кто на бизнесе (психология хозяина). Сразу видно, кого можно продвигать на руководящие позиции, а кого не стоит, ведь психология наемного рабочего не помогает действовать в экстремальных ситуациях, решать проблемы на уровне подразделения или компании. Кроме того, становится понятно, кого и как мотивировать: кому-то помогать справиться со страхами, а кому-то быть благодарным.
Как проводником изменений. В кризис намного легче что-то менять, потому что гораздо легче убедить в необходимости изменений (как мы уже упоминали в первой главе, одним из признаков кризиса является очевидная необходимость в изменениях). И большинство людей такую необходимость видят, лишь некоторые видеть не хотят или боятся. Но когда кто-то другой (руководитель) озвучивает то, что понимают все, ничего не остается, как признать, что таки да, кризис, и работать по-старому больше нельзя…
Как мостиком к доверию и лояльности сотрудников. Ведь в кризис, на фоне повальных сокращений и увольнений, особенно хорошо заметны усилия хозяев и руководителей бизнеса по сохранению всего штата. Появляется понимание, доверие сотрудников, благодарность. Благодарность чаще всего повышает уровень лояльности.
Как веником. Не секрет, что во многих компаниях штат раздут, и не потому, что этого требует производственная необходимость или учитываются планы будущего роста компании, потому, например, что человека взяли, а он не справляется. И уволить жалко (или имеются определенные сложности), и работу кому-то выполнять надо, вот и принимаем на работу еще сотрудников. Опять же — сват, брат, родственник… В кризис же мы можем со спокойной совестью, ни с кем не ссорясь провести «генеральную уборку» наших кадров.

Есть еще одно направление, которым любят пользоваться в нестабильные времена — манипуляция. В кризис людьми очень легко манипулировать, что многие успешно и применяют (не зря количество лже-шаманов, звездочетов, предсказателей, экстрасенсов во времена кризиса увеличивается — почему-то в тяжелые времена больше хочется верить в чудеса).

Я могу допустить (с очень большой натяжкой и многими оговорками), что для краткосрочных целей стратегия манипуляции людьми себя может оправдать, но если мы говорим о серьезной компании, которая планирует долгую успешную жизнь на рынке, и которая строит длительные партнерские отношения со своими сотрудниками, то манипулирование чревато осложнениями. Ведь что такое манипуляция? Это достижение собственных целей за счет усилий и интересов других людей. После того, как манипуляция прекращается, человек чувствует, что им воспользовались. Не самое приятное чувство! Поэтому человек пытается избегать отношений с тем, кто ним манипулировал. Для руководителя это значит, что как только кризис закончится (а может даже и раньше) — он может лишиться своих лучших сотрудников, а то и всей команды (бывает и такое). Имидж работодателя страдает существенно, а кризис не длится вечно, он проходит, это однозначно!

Внутренние ресурсы личности руководителя

Вот мы и подошли вплотную к главному вопросу этой статьи: Куда смотреть, когда все смотрят на вас? Куда смотреть, когда все вокруг меняется с невероятной скоростью, не остается ничего стабильного и не на что опереться… Где искать резерв? Как вы уже поняли по названию этого раздела (а скорей всего еще раньше), одно из направлений поисков — внутренний резерв управленца, второе направление — резерв команды (о команде немного позже).

Влияние внутреннего состояния управленца на внутреннее состояние членов команды
Во время кризиса мы, как руководители, испытываем тот же букет эмоций, что и большинство людей: и паника, и растерянность нам не чужды. Мы не знаем, и не можем предугадать, какое именно решение окажется правильным, ведь мы понятия не имеем, сколько протянется кризис. Если рассчитывать на кратковременные сложности — правильными будут одни решения, если на долговременную перспективу — решения должны быть другими. С одной стороны «мозги разъезжаются» от такого количества выборов, с другой стороны — это увеличивает нашу свободу. То есть кризисные времена предоставляют нам больше свободы, как это ни парадоксально звучит… А настоящая, реальная свобода часто пугает, ведь тех рамок, к которым мы все так привыкли, и в которых нам было так комфортно, больше нет, нет подсказок, которые нам всегда помогали. Теперь приходится рассчитывать только на себя, свои знания, опыт, мудрость, внутреннее ощущение правильности принятого решения.

Вдобавок к этому всему у руководителей есть еще и ответственность за подчиненных или работающих с ними сотрудников. Как лидер, вы в ответе за все, потому что именно вы могли выбрать другой вариант, принять иное решение…

Конечно, и внутренние процессы и большая ответственность, с которой в кризисные времена больше шансов не справиться, не способствуют хорошему оптимистичному настроению, которое мы всегда и везде должны транслировать своим сотрудникам.

Часто руководители заблуждаются, думая, что могут «спрятать» свои тревоги, что их настроение, напряженное внутреннее состояние никто из команды не замечает. То, что сотрудники прямо не спрашивают о причинах вашего мрачного вида, или не говорят вам о том, что с вами что-то не так, еще не значит, что они не обсуждают этого в своих «неформальных клубах». И если вы будете улыбаться при внутреннем тревожном и угнетенном состоянии — это тоже не поможет. Во-первых, для того, чтобы поверили в вашу улыбку и хорошее настроение, вы должны сами верить в то, что оно у вас хорошее, а попросту — быть в чудесном настроении. Во-вторых, когда у большинства настрой отнюдь не оптимистичный, то ваш оптимизм может показаться, как минимум подозрительным… Ни первое, ни второе не способствует повышению доверия к вам как к руководителю.
И все-таки, избежать (или хотя бы уменьшить) влияние волнений и пессимизма в команде можно. Мы уже упоминали, что увеличивается роль коммуникативного взаимодействия руководителя с командой.

Другими словами: разговаривайте с сотрудниками! Важно, чтобы команда была максимально проинформирована о происходящем в компании. Этого легко можно добиться путем вовлечения команды в принятие решений, и в разбор навалившихся на компанию проблем (и возможностей!).
Помимо того, что ваши сотрудники будут проинформированы о происходящем в компании, вовлеченность в цепочку работы отвлекает от глобальных раздумий о дальнейшей судьбе компании. Это пойдет всем на пользу, ведь люди будут избавлены от постоянного беспокойства. Подробнее об инструментах командного принятия решений мы поговорим чуть ниже, а сейчас обратим внимание на внутренние резервы. Говорят, они безграничны! Тому есть много примеров: человек-паук, покоряющий небоскребы, скрипач Ицхак Перлман, гениально исполнивший симфоническое произведение на трех струнах, когда одна струна неожиданным образом лопнула, да хотя бы наши пенсионеры, которые умудряются жить на одну пенсию и детям помогать… Предела нашим возможностям нет!

Где искать?
****
Ресурсы команды: как их актуализировать и использовать?
Где утечка?
Почему в кризис, когда нам так нужны 120% возможностей и усилий наших команд, они не работают в полную силу? Почему продуктивность труда снижается, а наши обычные стимулы не действуют? Мы уже упоминали о тех «дырах», в которые вытекает энергия наших сотрудников:

• страх за свое будущее и усталость, как следствие;
• повышенная тревожность. Если раньше какое-то непонятное движение со стороны руководства могло остаться незамеченным, то теперь оно же обрастет массой интерпретаций, станет дополнительным стимулом к перерастанию тревожности в панику;
• смена мотиваций (если мы при этом продолжаем использовать прежнюю систему стимулов);
• хаотичность действий как следствие быстро меняющихся условий рынка и т.д.

Поэтому так важно добиться наиболее возможной прозрачности в работе, достаточно подробно и точно объясняя каждый предпринятый шаг, четкости в постановке задач.
С другой стороны, от своей команды мы тоже требуем прозрачности и точности, поблажек нет ни в чем, даже в мелочах. И здесь важна жесткость и требовательность — в кризис это важнее, чем когда бы то ни было. Поставить людей в нужное время в нужные рамки, сделать акцент на дисциплине, объяснить особенности текущего момента (если вдруг найдутся такие, кто не понимает). Заметим, что чаще всего, люди сами ищут этих рамок. Мы уже говорили о том, что кризисные времена дают больше свободы, но мало кто готов к полному отсутствию правил.
Но главное, важно иметь смелость признать, что есть определенные проблемы в компании (или challenges — это кому и как больше нравится) и выйти к команде с этими проблемами, искренне веря в то, что у команды есть ресурс ее решить. Команда не захочет с вами делиться, если будет хоть малейшее сомнение в том, что их мнение важно, что это примется к сведению, что это поможет, что этим воспользуются.
Как актуализировать резервы команды? Как усилить вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений и в антикризисные мероприятия компании?
Инструментов командных решений существует довольно много: рабочие мастерские, лаборатории-встречи по решению определенной проблемы, встречи с модератором или фасилитатором для решения определенной задачи, проблемно-ориентированные тренинги и др. Далее в статье мы ближе познакомимся с некоторыми из них: собрания, ориентированные на решение проблем, мозговые штурмы (в том числе структурированные), SWOT-анализ.

Как на собраниях решать проблемы, а не говорить о них

Методы структурирования мозговых штурмов: алгоритм свободных ассоциаций, mindmap, SWOT-анализ

Мозговой штурм — это интенсивная интеллектуальная деятельность, направленная на то, чтобы сдвинуть мышление по заданной теме (проблематике) с мертвой точки, или расширить поле вариантов. Особенности проведения мозгового штурма:

• желательно получить как можно больше идей (быстро записывайте их на флипчарт);
• критика, обсуждение, оценка предложенных идей запрещены (даже в мыслях) — пресекайте это быстро и решительно;
• не заморачивайтесь «важными», «стоящими», «вау!» идеями — они не цель на этом этапе;
• приветствуется свободное творчество — выражение самых невероятных идей;
• допускается выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми;
• будьте открыты и позволяйте всему появляться, играть и исчезать — не западайте на каком-то одном направлении или потоке мыслей;
• от неудачных идей можно отказаться позже (на этапе селекции и анализа идей);
• этап творчества (генерирования идей) и этап анализа идей должны быть разделены перерывом;
• на этапе селекции и анализа идей — не цепляйтесь сами и не позволяйте участникам цепляться за свои идеи (как известно, своя рубашка ближе к телу).

В кризисные времена темами для мозговых штурмов должно стать что-то, что выбивает из привычной колеи, стимулирует мышление к изменениям, например:

• Как работать в условиях ограничения кредитов?
• Как выжить?
• Наши планы все еще имеют смысл?
• Как этот кризис использовать наилучшим образом?

Я люблю структурировать мозговые штурмы. Как показывает опыт, структура лучше стимулирует мышление, сокращает период «раскачки», делает мозговой штурм более эффективным. Предлагаю вашему вниманию две мои любимые структуры мозговых штурмов: алгоритм свободных ассоциаций и mind map (SWOT-анализ стоит особняком, чуть позже я объясню почему).

Алгоритм свободных ассоциаций:

Mindmap или «паутинка». При проведении мозгового штурма с помощью этой методики:
*****

«Паутинки» очень эффективны для структурирования информации о каком-либо явлении, концентрации внимания на существенных вопросах, поиска вариантов и альтернативных решений по заданной проблеме, для анализа проблемы (с помощью mindmap, мы как бы раскладываем ее по полочкам, препарируем).
Темой вашей mindmap может стать:

• ваша компания;
• кризис как явление (или его воздействие на деятельность компании);
• управление людьми в кризис (см. рис. 3);
• идеальное будущее вашей компании;
• ваш партнер;
• ваш продукт и т.д.

Не стану вдаваться в подробности того, что такое SWOT-анализ. Есть подозрения, что большая часть аудитории, которая читает эти строки, знакома с этой методикой. Скажу только, что SWOT-анализ всей командой часто бывает очень полезным.

SWOT можно применить как для структурирования мозгового штурма, так и в качестве самостоятельного инструмента, который помогает актуализировать и использовать ресурс вашей команды. Во втором случае вы просто просите команду в индивидуальном порядке прописать (в свободном стиле) сильные и слабые стороны, угрозы и возможности… Чего же именно? Например:

• ваша компания;
• ваш продукт, бренд;
• нововведение, которое вы планируете внедрить или уже внедрили;
• мероприятия по выходу из кризиса и т.д.

Можно задать команде (и самому себе) дополнительные, наводящие вопросы из нижеприведенной таблицы 3 (не обязательно использовать все вопросы).


Таблица 3. Дополнительные вопросы для проведения SWOT-анализа


*****
Адаптируйте этот инструмент и результаты вас приятно удивят! Мысли и идеи ваших сотрудников дадут прочную основу для разработки дальнейшей стратегии компании. Это, действительно, очень эффективно! Проверено.

Командное принятие решений на Западе очень распространено. У нас, я понимаю, с этим могут быть определенные трудности. И наши собственники, и управленцы не привыкли общаться и советоваться с людьми, да и люди не привыкли, что с ними советуются, и к ним прислушиваются. Некоторые консультанты предупреждают о «ноже в спину» со стороны своего же персонала — воровство, нажива на погибающей компании, сильнейшая демотивация, зависть и т.д. Но мне кризис видится отличным поводом и крайне благоприятной ситуацией для разработки и внедрения командного принятия решений с тем, чтобы они прижились и не были отвергнуты иммунитетом нашей команды.

В кризис вообще гораздо легче внедрять изменения, поскольку наша нервная система подвергается пусть короткой, но мощной нагрузке, и сил для сопротивления изменениям у большинства просто не остается. А когда у нас нет сил сопротивляться — тогда и происходят чудеса приятия и интуиции. В нас открывается второе дыхание, а мы сами открываемся миру и… изменениям.

Проблемы группового мышления

Конечно, как у любого явления, так и у группового мышления, есть своя оборотная сторона, и о ней стоит знать. В качестве повода для размышлений предлагаю текст из одного из западных источников без своих комментариев: «Проблемы огруппления мышления:

• иллюзия неуязвимости, разделяемая почти всеми членами группы, которая создает повышенный оптимизм и подталкивает к необоснованным рискам;
• коллективные попытки проявления рационализма для объяснения и оправдания своих ранее принятых решений, вместо того чтобы обдумывать их пересматривать. Каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию (нужно таки их обдумывать и пересматривать, иметь несколько вариантов решения);
• безоговорочная вера в моральное превосходство группы, заставляющая игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

Предлагаю вам провести мозговой штурм вместе с вашей командой на тему: «Каким образом можно избежать проблем огруппления мышления» по мотивам только что изложенных пунктов. Есть предположение, основанное на опыте, что проведение такого мозгового штурма само по себе уменьшит шансы возникновения этих проблем.