Бизнес-процессы: кому и зачем это надо. Часть 1

Для каких подразделений в компании это может быть актуально? Позволит ли данный подход улучшить результаты деятельности компании? Кто должен быть заинтересован в улучшении бизнес-процессов? Какое подразделение должно отвечать за данное направление?

Очень часто руководители, интересующиеся темой бизнес-процессов, задают «стандартный» набор вопросов. Их можно сгруппировать в определенный перечень и дать следующие краткие ответы:

1. Для каких подразделений в компании это может быть актуально? - Для всех.
2. Позволит ли данный подход улучшить результаты деятельности компании? - Позволит и существенно.
3. Должны ли руководители разбираться в бизнес-процессах? - Однозначно да.
4. Кто должен быть заинтересован в улучшении бизнес-процессов? - В принципе – все.
5. Надо ли всю компанию переводить на процессно-ориентированный подход? - Нет, но желательно.
6. Кто или какое подразделение должно отвечать за данное направление (функцию)? - Только не HR или IT отделы. Создается специальная должность (подразделение).
7. Когда заканчивается деятельность по оптимизации бизнес-процессов? - Никогда.
8. Сколько требуется времени, чтобы перейти к управлению на основе бизнес-процессов? - Все зависит от масштабов компании, воли руководства и способностей сотрудников.
9. Почему западные компании акцентируют внимание на бизнес-процессах? - Потому, что альтернативы существенного повышения эффективности практически нет.

Поясню более детально каждый из вышеперечисленных ответов.

Для каких подразделений в компании это может быть актуально?

С момента зарождения организации в ней начинают протекать определенные процессы, направленные на предоставление клиентам товаров/услуг. И чем крупнее компания, тем сложнее, а иногда и запутаннее становятся ее бизнес-процессы. В большинстве случаев происходящие процессы не оптимальны, что приводит к неэффективной трате ресурсов, которые всегда ограничены.

В принципе, нет процессов, которые не важны для организации. Есть процессы, которые не важны для потребителя, но без них организация не сможет эффективно функционировать. Бывают также процессы, от которых компании надо отказаться, потому как они не нужны ни внешнему клиенту, ни компании. Корректнее говорить о приоритетности отображения существующих бизнес-процессов, их анализе, оптимизации и дальнейшем постоянном совершенствовании.

Естественно, в первую очередь, уделяют внимание тем подразделениям, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Т.е. это все процессы, благодаря которым создается ценность для покупателя. Именно за определенную ценность, которую он видит в товаре/услуге, покупатель готов расстаться со своими деньгами. И благодаря этим процессам компания существует, приумножая свой капитал. Парадокс заключается в том, что в этих же процессах компании не только зарабатывают, но и умудряются терять немалые денежные средства из-за некорректно выстроенных бизнес-процессов и неэффективно используемых ресурсов.

После оптимизации бизнес-процессов, связанных с непосредственным обслуживанием клиентов, приступают к процессам других подразделений. Их бизнес-процессы являются не менее значимыми для жизнедеятельности компании. Они также потребляют значительную часть ресурсов организации. Оптимизировав их компания сможет существенно сократить затраты на операционную деятельность.

Позволит ли данный подход улучшить результаты деятельности компании?

С определенной долей условности можно сказать, что процессно-ориентированный подход «появился» как дополнение к функциональному (деление организации на специализированные функциональные зоны/отделы). У функционального подхода существует целый ряд существенных недостатков (например, отделы «существуют» сами по себе, заботясь только о своем специализированном участке деятельности). Процессный подход, в свою очередь, нивелирует эти недостатки и позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия и каков их вклад в результаты деятельности всей организации.

Большинство современных методологий управления основаны именно на изучении и совершенствовании бизнес-процессов организации (например, «Шесть сигм», «Бережливое производство» и т.д.). Некоторые управленческие инструменты учитывают и акцентируют внимание на обязательности понимания происходящих в компании бизнес-процессов и их постоянном совершенствовании, без чего невозможно достижение поставленных целей (например, BSC или Сбалансированная система показателей).

Ключевое предназначение процессного подхода – это снижение вариации (величина отклонения от целевого значения) как поведения людей, так и протекающих в компании бизнес-процессов. Другими словами, благодаря внедрению процессного подхода, результаты деятельности компании становятся более стабильными и предсказуемыми. Компания становится более гибкой и лучше защищена от кризисных явлений. Клиент получает более качественный товар/услугу.

В большинстве случаев, при внедрении процессно-ориентированного подхода, можно говорить как о существенном сокращении операционных расходов, так и об увеличении производительности труда. Достаточно часто достигается и то, и другое. Повышаются не только индивидуальные показатели работы, но что более важно, работа коллектива становится целенаправленной.

Должны ли руководители разбираться в бизнес-процессах?

Управление на основе бизнес-процессов – это исключительно управленческий инструмент. И, в первую очередь, он предназначен для руководителей, т.к. именно на них лежит обязанность по организации эффективной работы на вверенном участке.

Как-то на одном проекте собственник сказал буквально следующее: «Вы мне там порядок наведите». Т.е. он хотел, чтобы во всех кабинетах (отделах) был порядок наведен, кроме одного – его кабинета. Увы, это достаточно распространенная иллюзия. Невозможно качественно изменить поведение сотрудников, если первое лицо само не готово пересматривать свое поведение. Сотрудники, так же как и дети, копируют поведение родителей.

То же самое касается и умения видеть, моделировать и анализировать бизнес-процессы. Если руководитель не понимает что это за управленческий инструмент и не умеет им пользоваться, как он собирается ставить задачу своим подчиненным? Как контролировать то, что сам не понимаешь? А каков результат хочет получить такой руководитель? Что удивительного в том, что сотрудники начнут «вешать» таким руководителям «лапшу на уши». Так уж получается, что часто руководители становятся заложниками собственных иллюзий.

Кто должен быть заинтересован в улучшении бизнес-процессов?

В первую очередь, в улучшении бизнес-процессов должны быть заинтересованы первые лица компании (собственники, топ-менеджмент). Но, при правильном внедрении процессного подхода, в совершенствовании бизнес-процессов становятся заинтересованными и обычные рядовые сотрудники.

При внедрении процессного подхода обычно наблюдается существенное увеличение предложений по совершенствованию работы компании. Нередки случаи, когда инициативы по совершенствованию работы со стороны сотрудников исчисляются сотнями.

Что это дает топ-менеджменту? Руководство получает организацию, которую заинтересованы улучшать практически все, – от первого руководителя до рядового сотрудника. В итоге компания становится более эффективной, в результате чего, улучшаются финансовые показатели.

Надо ли всю компанию переводить на процессно-ориентированный подход?

Можно сказать, что процессный подход – это целая философия или идеология управления. Руководители начинают управлять, да и мыслить другими категориями. Акцент делается на эффективности действий персонала и оптимизации использования ресурсов. При процессном подходе управлять становится легче, быстрее, дешевле.

Оптимальным является вариант, когда во всей компании внедрен процессный подход. Но это не означает, что абсолютно все бизнес-процессы организации формализуются – речь идет о процессах наиболее критичных для компании.

Если компания крупная, то вполне допустимо внедрение процессного подхода по схеме «от одного отдела к другому» или «от одной функции к другой». Таким образом, снижаются определенные риски, которые возникают при внедрении абсолютно любых нововведений в организациях.

Кто или какое подразделение должно отвечать за данное направление (функцию)?

Достаточно распространенной ошибкой руководителей, в начале работ по бизнес-процессам, является некорректное назначение ответственного. Данное направление поручают часто представителям HR-службы. Аргументируют это тем, что бизнес-процессы связаны с формированием определенных документов, а они, в свою очередь, предназначены для исполнителей. Такое ощущение, что руководители не знают чем бы еще загрузить менеджеров по персоналу. Вторая ошибка, также встречающаяся достаточно часто, касается представителей IT-отдела. Аргументы руководителей сводятся к тому, что бизнес-процессы будут автоматизироваться, а это находится в зоне ответственности программистов. Но разве все процессы компании автоматизируются?

Все что надо понять руководителям, это что исследование, моделирование, оптимизация, разработка регламентирующих документов, поддержание этих документов в актуальном состоянии и непрерывное совершенствование бизнес-процессов компании– это отдельный, достаточно трудоемкий, объем работы. И это функциональное направление нельзя поручать ни менеджерам по персоналу, ни, тем более, программистам.

Поэтому, в компании, в зависимости от ее масштабов, создается дополнительная бизнес-единица. Сколько сотрудников там будет, также зависит от масштабов бизнеса – от одного до 3-5 человек.

Процессный подход – это не только модели бизнес-процессов и регламентирующие документы. Для того чтобы процессный подход нормально функционировал, создаются определенные (новые для компании) процедуры, которые не имеют ни малейшего отношения, ни к HR-службе, ни к IT-отделу.

Когда заканчивается деятельность по оптимизации бизнес-процессов?

Невозможно сегодня придерживаться одной философии, завтра другой, а послезавтра третьей. Поэтому деятельность по совершенствованию бизнес-процессов компании, если этот подход внедрен, не заканчивается никогда. Меняется внешняя среда, компания вынуждена под нее подстраиваться. Появляются новые конкуренты, да и с уже имеющимися как-то надо бороться. Соответственно, организация вынуждена на постоянной основе повышать эффективность своих действий (тратить меньше – получать больше). А действия сотрудника, отдела, подразделений – это и есть бизнес-процессы.

Сколько требуется времени, чтобы перейти к управлению на основе бизнес-процессов?

Многие руководителя часто могут обозначить цель («хочу вот это»), но не всегда представляют, сколько времени, ресурсов и шагов необходимо, чтобы достичь поставленной цели. Другими словами, понимают цель, но не видят путь.

При переходе компании на управление своей деятельностью посредством бизнес-процессов не может быть ни единого алгоритма (как это осуществить), ни единых сроков. Очень многое будет зависеть от масштабов самого бизнеса, от решимости руководства достичь поставленной цели, от задач проекта (вся компания или сначала только ее часть) и общего уровня сотрудников и их готовности к изменениям.

Процессный подход, в первую очередь, требует нового, более прогрессивного понимания, что есть управление. Соответственно, многое будет зависеть от способности людей перестроить свои мыслительные процессы.

Если говорить о сроках, то для небольших компаний – это несколько месяцев. Для крупных – от года и более.

Почему западные компании акцентируют внимание на бизнес-процессах?

Процессно-ориентированному подходу или управлению организацией посредством постоянного мониторинга, анализа и совершенствования бизнес-процессов в современных компаниях уделяют все больше и больше внимания.

По большому счету, все «вчерашние» и современные методологии (методы, инструменты) управления можно отнести к одному из трех подходов в управлении:

• функциональный подход (специализация по функциональным направлениям);
• проектный подход (организация работ, ограниченных во времени);
• процессно-ориентированный подход (управление бизнес-процессами).

По масштабу охвата (воздействия на организацию) можно все методы разграничить на два подхода:

• системный (все функции неразрывны и влияют друг на друга);
• ситуационный (использование инструмента зависит от конкретной ситуации).

Управление бизнесом посредством бизнес-процессов относится к системному подходу. И на сегодняшний день человечество не придумало ничего более совершенного, как с точки зрения понимания и анализа происходящего в организации, так и возможностей по совершенствованию своей деятельности и повышению конкурентоспособности.

Практически все методики, которые уже давно доказали свою эффективность в западных компаниях, и относятся к такой области знаний как менеджмент, обращают внимание на важности анализа, оптимизации и постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Для того чтобы ответить на вопрос «почему» достаточно проанализировать производительность западных, а еще лучше японских компаний, и сравнить с отечественными. Отличия в производительности труда будут не в пределах нескольких процентов, а отличаться в разы.

***

Эффективным руководитель может только при понимании того, что:

• есть причина, а есть следствие (сначала организация работы, только затем финансовые показатели);
• нет смысла бороться со следствиями (важен первоисточник причины/проблемы);
• проблемы между собой часто взаимосвязаны (одна порождает другую);
• количество проблем всегда больше количества имеющегося времени и ресурсов (важно научиться определять приоритеты).

Для того чтобы эффективно управлять, надо сначала научиться анализировать. И в этой связи, бизнес-процессы являются наиболее эффективным инструментом, как для анализа, так и для совершенствования деятельности организации в целом.