Фарма должна быть умной

О том, почему одни фармацевтические компании успешны, а другие нет. О влиянии на развитие фармрынка и успешность компании; об обучении и развитии, а также о новом проекте Pharma Marketing Academy.

Полный текст видеоинтервью с Аленой Романовской, учредителем и управляющим директором Фармацевтической Ассоциации Lege Artis 

Во время видеоинтервью, мы поговорили с Аленой Романовской, учредителем и управляющим директором Фармацевтической Ассоциации Lege Artis, организатором первого Маркетингового Форума «Умная Фарма», инициатором создания Маркетинговой Фармацевтической Ассоциации – МАРФА, премии Pharma Awards. 

Почему одни фармацевтические компании успешны, а другие нет?

Это ключевой вопрос для всех. Действительно, ну почему одни компании успешные, а другие нет? В ответе на этот  вопрос кроется важный момент – как мы относимся к фармацевтическому бизнесу. Потому что я, например, считаю, что фармацевтика – это сервис. Ведь лекарственная терапия – это всего небольшая лишь часть работ в формате полноценной медицинской помощи. И более того! На самом деле медицинская помощь – это в первую очередь - сервис, и потому все мы должны быть заинтересованы в развитии медицинской помощи, в нашей стране. Фармацевтика, как наиболее продвинутый отряд, так как это бизнес, должна, конечно же, стремиться к тому, чтобы помогать людям в соответствии с европейскими стандартами лекарственной терапии и медицинской помощи. Поэтому для всех фармацевтических компаний: аптечная розница, производители и представительства фармкомпаний, дистрибуция – мы можем найти очень много возможностей как для успешности, так и для не успешности бизнеса. Я думаю, что правильнее будет рассмотреть успешность и не успешность не только в формате фармрынка, а более широко: что такое успешность, почему она возникает или не возникает.

Я приведу всего на всего лишь три примера: один - не из фармбизнеса, и два - из фармбизнеса. 

Давайте обратимся к сентябрьскому номеру журнала Forbes Ukraine. На первой странице: фотография Игоря Коломойского. И ключевая статья номера рассказывает о том, как создавались его бизнесы, какие существуют форматы бизнесов и так далее. В этой статье меня зацепило то, что менеджмент открыто говорит о неэффективности компаний Игоря Коломойского. Дело в том, что в компании Коломойского подбираются только три формата высших руководителей: первая группа руководителей – близкие друзья и родственники, вторая – люди, знакомые с Коломойским еще со школьных времен, то есть те люди, которые начинали вместе, учились и дальше шли по пути вместе с ним, и третья группа – «дальние» знакомые, знакомство с которыми длится всего лишь 15-20 лет. Такой вот феномен подбора руководителей по мотивам личной приязни и родственных связей, который, наверное, очень типичен для Украины. 

И два следующих примера, которые уже касаются фармбизнеса. Я пришла в фармбизнес в 1997 году. Сначала торговым представителем, потом медицинским представителем и заканчивала свой путь бизнес-юнит-менеджером одного из крупнейших фармпроизводителей Украины. Так вот, если посмотреть  на рынок, какой он был в 1997 году и какой он сейчас, то мы четко увидим, что за это время - одни компании – стали лидерами рынка, другие - уходили после кризиса 1998 года, или кризиса 2008 года, и затем - возвращались. Третьи компании по каким-то, нам кажется непонятным, причинам - неуспешны. Хотя мне думается, что здесь ключевой момент это то, как компания себя видит в бизнесе, соответственно тогда мы можем увидеть эти успешные и неуспешные примеры. 

И наконец, последний пример, касающийся фармрынка - это пример из моей консультационной практики. Это было уже достаточно давно, в 2010 году, но произвело на меня просто неизгладимое впечатление. Ко мне обратились люди, которые хотели открыть аптечную сеть. Они обратились ко мне как к оргконсультанту и эксперту фармрынка для того, чтобы мы помогли им войти в этот рынок, полностью описали структуру компании и помогли открыть аптечную сеть. То есть это был абсолютно четкий и понятный маркетинговый проект «с нуля». Когда мы поговорили с этими людьми, оказалось, что они хотят открыть аптечную сеть, но никакого отношения к фармбизнесу, к медицине или фармацевтике они никогда не имели, и у них нет ни медицинского, ни фармацевтического образования. Также они не скрывали свое решение обратиться к нескольким консультантам, чтобы определиться, кто им поможет на этом пути: создание прибыльного успешного ритейлового аптечного бизнеса. Так вот, наш ответ был такой: «Хорошо, мы представим вам достойный проект, но изначально это будет только резюме проекта, которое мы напишем для вас абсолютно бесплатно. После чего, мы встретимся с вами, представим нашу концепцию: что это будет, а затем, если эта концепция вас устроит, мы будем конкретизировать детали: как это будет». И вот когда мы встретились во второй раз, эти люди сказали нам: «Вы знаете, мы обратились к одному консультанту, который сказал нам, что ритейловый аптечный бизнес – это абсолютно нерентабельный бизнес». Я говорю: «Подождите, а с кем вы общались?» И мне называют фамилию известного консультанта - это маркетолог, являющийся руководителем и учредителем ряда компаний, преподавателем ряда вузов и так далее. Когда я это услышала, то поняла, что мир перевернулся. Если люди, которые считают себя серьезными маркетологами, говорят, что по определению: есть бизнесы прибыльные и неприбыльные, и таким образом успешные и неуспешные, тогда что-то не так в этом королевстве. Потому что - такого не может быть.

Успех бизнеса, в чем я глубоко убеждена, зависит только от людей.   

Как можно влиять на развитие фармрынка и успешность компаний?

Да очень просто можно влиять! Объясню, почему я так думаю.

Дело все в том, что я отношу себя к людям с системными взглядами на явления и процессы.

И, естественно, я собрала вокруг себя команду людей, которые точно так же смотрят на мир. Так вот, что мы думаем? Мы глубоко убеждены в том, что только системное воздействие может быть эффективным для бизнеса. Как пишет в старых книжках по основам маркетинга тот же Филип Котлер, «только системное воздействие окажет действие», а иначе - просто ничего не будет.

Например, рассмотрим  фармацевтическую компания N. (Рисунок).

Ресурс эффективности этой компании номер один – это структура компании. От того, как правильно будет построена структура компании, зависит ее эффективность. Второй ресурс  эффективности – это маркетинг. От того, какой будет маркетинг, насколько верно будет выстроено позиционирование самой компании, позиционирование брендов зависит успех этой компании. Третий ресурс – это люди, команда компании. От того, какие люди будут работать в компании, зависит многое. И мы прекрасно понимаем, что компании как раз часто неуспешны именно из-за человеческого фактора. Четвертый ресурс – это возможности воздействия обучения и развития – на эффективность компании. Получается, что обучение: установки, знания, умения, навыки – это только один из пяти ресурсов. Это нужно обязательно учитывать в системном воздействии. И пятый ресурс эффективности – это внешняя ситуация. Это то, что в нашей стране происходит: экономическая ситуация, ситуация по налоговой политике, ситуация с конкурентами, ситуация с самим рынком, нападками или  «ненападками» на фармацевтический рынок, возможно ли идеальное состояние рынка…ведь в Украине  фактически отсутствует система реимбурсации и страховая медицина, что безусловно оказывает свое влияние на рынок.

И воздействие, если это возможно, на внешний ресурс, например, лоббирование фармацевтического рынка, конечно же, - будет влиять на эффективность компании.

В результате, успешность или не успешность той или иной компании  зависит  от системных  воздействий на все 5 ресурсов эффективности.

Что нужно делать с компанией, чтобы она была успешной, росла и развивалась?

Здесь тоже не нужно усложнять. Все очень просто. Нужно посмотреть на компанию глазами врача. Провести аудит и понять, что так или что не так в компании. В ответе на предыдущий вопрос я говорила о том, что от структуры компании, маркетинга компании и брендов, входящих в портфель компании, персонала компании - насколько он может обучаться, развиваться и двигаться вперед: зависит очень многое. Ведь во внешнем мире - ничего не стоит на месте, и если мы не будет предпринимать активных и системных действий – то окажемся позади наших конкурентов. Опять-таки не забываем, что что большими возможностями по влиянию на эффективность компании обладает обучение и развитие всей команды компании, хотя это, конечно же – только один из 5 факторов эффективности. Например, футбольные команды, для того чтобы побеждать на матчах - вынуждены постоянно тренироваться. Также – должно быть и в бизнесе. И вот… когда дело доходит до получения ответов на вопросы: «Кто виноват? И что же нужно делать для принятия правильных решений?» – нам необходимо найти слабое звено.

В этом контексте давайте задумаемся… и попробуем ответить на вопрос: «А кто же все-таки ключевое лицо в компании, которое будет влиять на ее успешность или не успешность, и, следовательно, может быть слабым звеном?»

Ответ: «Ключевое лицо, влияющее на успешность компании - это собственник бизнеса и топ-руководитель». Что же должны иметь эти люди для того, чтобы быть успешными? (Рисунок).

Первый фактор - это ум. И я имею в виду не просто ум как таковой – наличие его или отсутствие, что тоже, конечно же, очень важно! Я  отношу к уму - интуицию, особенно бизнес-имеют такую бизнес-интуицию, что у них все получается. И это очень классно! 

Следующий фактор, который обязательно должен быть - это воля. Что значит воля?

Это значит: принимать правильные решения, правильно действовать в различных ситуациях, от идеи до открытия компания (мы ведь говорим о собственниках и топ-руководителях), и в течении всего жизненного цикла компании. 

И последнее, что должно быть у руководителя – это знания, умения, навыки и установки, позволяющие быть результативным менеджером.

Мы назовем это просто «ЗУМ». Например, если вернуться  к тому же господину Коломойскому, то здесь наблюдается очень интересная ситуация. Топ-менеджер ПриватБанка говорит о том, что в свое время, прочитав книгу одного из гуру менеджмента, он все поменял в компании! Действительно, руководителю нужно быть открытым к новому, гибким и готовым меняться, и тогда, наверное, большая вероятность того, что у него все получится. 

Что же еще нужно для  того, чтобы компания была успешной?

Мне представляется очень важным тот факт, что большинство наших компаний привыкли к функциональному методу управления. Мне абсолютно непонятно, почему так происходит, ведь применение только этого подхода к управлению компанией  – это явное ограничение в эффективности.

У меня и у моих менеджеров всегда лежит на столе  цикл PDCA Эдварда Деминга – процессный цикл, это необходимое напоминание о том, что во всем и всегда себя нужно проверять, внося исправления и постоянно улучшая собственные результаты.

В идеале в своей рабочей деятельности необходимо поступать так, как это делает врач: диагностировал, назначил-запланировал, затем - сделаны назначения, затем нужна проверка эффективности работ. План, потом check, после check - какое-то воздействие. И так все пошло по кругу. То есть, обязательное условие, для того чтобы мы были успешными - мы не должны поступать неправильно! Всего-то навсего что нужно: что-то сделали, затем проверили, правильно ли мы это сделали или нет, провели check = аудит, исправили …и опять проверили. Должен быть постоянный круговорот правильности и исправления. А если было сделано неправильно и не было исправлено, тогда…и не может быть никакого успеха!   

Кого и как нужно обучать и развивать, чтобы компания была успешна? 

У меня есть одна подруга, которая говорит так: «Если ты хочешь получить котлету, то ты должен закладывать в мясорубку фарш. Причем мясной фарш, и лучше, если это будет хороший мясной фарш, если конечно ты хочешь, чтобы у тебя была хорошая котлета. Но для того, чтобы получилась хорошая котлета - не нужно закладывать в мясорубку дырку от бублика. Потому что, в итоге ничего не получится! Очень важно это понимать, помнить и действовать в соответствии с этой житейской мудростью. В свое время в интервью я говорила, что обучение должно быть: правильными тренерами, по правильным темам, для правильных людей.

И именно для того, чтобы помогать фармацевтическим компаниям становится более успешными, Фармацевтической Ассоциацией Lege Artis было принято решение: организовать сообщество маркетологов. Мы назвали его очень просто – МАРФА: Маркетинговая Фармацевтическая Ассоциация.

Первой ласточкой в работе Ассоциации была организация 1 Маркетингового Форума «Умная Фарма», который прошел 31 января этого года. Там мы попробовали дать  видение того, что стратегия и тактика работы на фармрынке не должны останавливаться на достижениях прошлого века, а должны идти в ногу с новыми концептами маркетинга и новейшими технологиями нашего времени. Сейчас в мире востребованы новые маркетинговые стратегии. Давным-давно работает Маркетинг 2.0. Филип Котлер  уже пишет книжки о Маркетинге 3.0. Очень развиты сейчас различные функции, касающиеся современного операционного маркетинга, контент-маркетинг, диджитал-маркетинг. Поэтому фармацевтические компании тоже должны быть в «струе» современных течений новейшего маркетинга. В планшетном мире, в мире мобильных устройств – мы не должны продолжать работать старыми методами, по абсолютно устаревшим стратегиям и тактикам, которые уже просто не работают, это ведь  очевидно! 

31 января на 1 Маркетинговом Форуме «Умная Фарма» нам было очень приятно представить доклад врачей, которые рассказывали о проекте «MedAssist». Это мобильное приложение, которое устанавливается на мобильные устройства с платформой Android, и дает возможность работать с базой лекарственных препаратов, с формулярами и протоколами. То есть, контент приходит в наш мир. Точно так же, как я говорила что «обучение должно быть: по правильным темам, правильными тренерами и правильным людям», соответственно, должен быть: правильный контент для правильных людей. А если контент неправильный, то он просто не воспринимается!

Поэтому, возвращаясь к вопросу «Кого и как нужно обучать и развивать, чтобы компания была успешна?» - считаю, что необходимо  концентрироваться на  слабых звеньев, мешающих успешности компании и в тоже время - определяющих ее эффективность.

Поэтому на 1 месте – стоит обучение руководителей. На втором месте – обучение исполнителей. Хотя, конечно же, в идеале обучение должно быть как для руководителей компании и ее подразделений и структур, так и для команды исполнителей. Поэтому для специалистов в области маркетинга мы создали очень интересный проект  – системный курс обучения «Pharma Marketing Academy». Он стартует 27-28 февраля 2013.

У нас (Фармацевтическая Ассоциация Lege Artis)  –  15 областей специализации, благодаря чему мы разработали и реализуем более 150 уникальных программ обучения и развития для специалистов, работающих на фармацевтическом рынке. Эти программы вы можете увидеть в  Каталоге, представленном в нашем в фирменном стиле (ключевой образ Каталога – это наша девочка, которая на паровозе едет в счастливое будущее – за совершенством!).  Каталог очень необычен и привлекает внимание своим метафорическим стилем, где все образы созданы одним и тем же  художником-иллюстратором. Обратите внимание (листая страницы Каталога), что мы разграничиваем обучение руководителей и исполнителей – на обучение конкретных специалистов. Мы говорим о том, что есть 20 категорий специалистов фармрынка – это специалисты аптечной розницы, представительств и производителей фармацевтических компаний, дистрибуторских компаний, и  всех их нужно обучать по-разному. С другой стороны, есть стандартные модели, которые позволяют нам понять, что же нужно, какие компетенции нужны людям для осуществления их профессиональной деятельности, чтобы они вели свои компании к успешности. Таким образом, для всех категорий специалистов: необходимо понимание  бизнес-процессов в своей профильной должности и технологии эффективных коммуникаций. Для управленцев – однозначно необходимы управленческие навыки, для исполнителей – в большей мере нужны:  маркетинг продуктов компании и опять-таки – навыки эффективных коммуникаций. И последнее. Многие люди забывают о том, что, для того чтобы эффективно работать, мы должны быть в первую очередь, здоровы. Соответственно, мы не должны ощущать стрессовые перегрузки от каждого посещения клиента (если говорить о медицинском представителе), или от сложных переговоров (если говорить о руководителях). И значит, стабилизационные практики, (как мы их называем), обязательно должны входить в обучение специалистов фармрынка: программы обучения по стресс-менеджменту, эмоциональной компетентности, управлению конфликтами и самоорганизации  для топ-руководителей и руководителей среднего звена, программы по самоорганизации и управлению временем, этике взаимоотношений с клиентами для исполнителей.

Вот краткий перечень всего необходимого – из области обучения и развития, что будет способствовать успешности компаний! 

Приглашение: сайт pharmamama.com.ua и премия Pharma Awards

Я хочу пригласить всех коллег на наш новый сайт!

Он называется очень просто –  pharmamama.com.ua. Приходите, там у нас будет очень много интересной и полезной информации, будет видео, презентации, мы надеемся, что будут даже видеоконференции в режиме онлайн и, естественно, премия Pharma Awards.

Очень скоро мы будем стартовать с этой премией! И потому… нам нужны ваши желания и мечты: что вы хотели бы видеть в этой премии? Я глубоко убеждена, что у нас на фармрынке много прекрасных как управленцев, так и рядовых исполнителей. Маркетологам хотелось бы донести информацию о своих маркетинговых стратегиях, о том, как их бренды стали успешными.

Конечно же, эти люди заслужили наше уважение и признание!

И потому, я очень надеюсь, что премия Pharma Awards будет интересной и востребованной.