Потери в деятельности организаций: их понимание как первый шаг к их сокращению

Ключевой задачей любых методов и инструментов менеджмента является повышение эффективности работы организации, в том числе – финансовой эффективности.

"Большая часть нашей жизни уходит на ошибки и дурные поступки; значительная часть протекает в бездействии, и  почти всегда вся жизнь в том, что мы делаем не то, что надо".

Сенека

Сторонники любых школ менеджмента проводят исследования и собирают данные, подтверждающие, что использование их методологии позитивно влияет на финансовые результаты организации. В связи с этим особый интерес представляют те методы менеджмента, само содержание которых направлено на улучшение финансовых результатов: на увеличение доходов или сокращение расходов.

Заметное место среди таких подходов занимает бережливое управление (по-английски - lean management), которая зародилась в Японии, на заводах Toyota, а за последние десятилетия распространилась среди организация всех отраслей во всем мире. Главным принципом этого подхода как раз и является постоянное выявление и устранение потерь в деятельности организации на всех уровнях управления. Понятно, что активная деятельность в этом направлении должна улучшить финансовые результаты.

Небольшое отступление

Терминология, связанная с сокращением потерь (или, чаще, затрат) часто вызывает негативные ассоциации: увольнение персонала, урезание бюджетов, сворачивание социальных программ. Причем, часто все это делается без какого-либо анализа: во все подразделения спускается распоряжение сократить персонал на 10% и все.

Такой подход заставляет вспомнить шутку о самом быстром и надежном способе сокращения веса – ампутации. Действительно, таким путем можно немедленно сократить вес на любое заданное количество килограмм:5 кг– ампутируем ногу до колена,10 кг– всю ногу, больше – придется ампутировать что-то еще. А то, что человек не сможет после этого нормально жить – это неважно, такого критерия в условиях задачи не было.

Аналогично и в случае автоматического сокращения персонала: это быстро, эффект легко просчитать, а главное – не надо думать. А как будет после этого работать организация – это уже из другой задачи.

Альтернативный подход понятен: для сокращения веса человека надо проанализировать его образ жизни, распорядок дня, занятия, меню, после чего понять источники проблемы и попытаться устранить их, поменяв тот же образ жизни. Аналогично для сокращения неэффективных затрат в организации можно глубоко изучить ее процессы чтобы найти и устранить источники потерь. И то, и другое может быть сложным и длительным, но только так можно получить устойчивые результаты.

Основой для такого анализа потерь может быть их определение, которое дается в бережливом управлении: потери – это любая деятельность в организации, которая не создает ценности для потребителей. И именно на выявлении такой деятельности и на поиске путей ее сокращения должны быть сосредоточены усилия руководства организации.

Сразу стоит отметить, что речь здесь может идти как о внешних, так и о внутренних потребителях. При этом для всей деятельности, связанной с созданием конечного продукта, для всего сквозного процесса «от получения информации об ожиданиях потребителей до удовлетворения этих ожиданий» целесообразно рассматривать именно ценности для внешнего потребителя (например, для работы заготовительного цеха лучше анализировать не с точки зрения сборочного цеха, а с точки зрения внешнего потребителя). Но для деятельности, которая непосредственно на потребителей «не выходит» (например, обучение персонала, ремонт оборудования), надо рассматривать внутренних потребителей.

Существует несколько видов классификации таких потерь. Ниже приведена наиболее распространенная их классификация, которая применяется на Toyota.

Ожидание

Ситуация, когда сотрудник ничего не делает (хотя есть потребность в его работе). Это может быть вызвано, например, задержкой информации о необходимости выполнения работы, несовершенным планированием (потребность в работе существует, но ее выполнение запланировано на будущее), несинхронизированностью работы отдельных исполнителей, поломками оборудования, ожиданием сырья и т.д. Отдельным случаем ожидания является наблюдение за работой – когда процесс идет без участия человека, но сотрудник наблюдает за ним чтобы вмешаться, «если что-то случиться».

Излишние движения

Этот вид потерь похож на предыдущий, но при этом сотрудники еще и движутся. Главный признак таких потерь: сотрудники что-то делают, но продукт при этом не меняется. Примером таких действий может быть хождение сотрудников по предприятию за материалами, инструментами, информацией, распоряжениями и т.д. Худшим вариантом излишних движений является поиск сотрудниками чего-то, поскольку время на выполнение этих действий и их результаты невозможно точно предсказать.

Исправления

При этой категории потерь сотрудники выполняют действия, продукт меняется, но неправильно, не так как было запланировано (несоответствующая продукция). Речь идет о действиях по созданию несоответствующей продукции, по проверке соответствия, по управлению несоответствующей продукцией и ее исправлению. Таким образом, вся деятельность ОТК, испытательных лабораторий и т.д. с точки зрения бережливого управления представляет собой потери – совершенная организация должна гарантировано производить соответствующую продукцию с первого раза и не нуждается в контроле ее соответствия.

Излишняя обработка

В этом случае продукт меняется так, как было запланировано, но эти изменения не добавляют к нему потребительской ценности. Безусловно, этот вид потерь является наиболее сложным в интерпретации, неоднозначным – ведь он зависит от того, насколько правильно организация понимает, что именно является ценным для потребителей. Например, упаковка продукции в несколько слоев может быть как потерями, так и важным потребительским требованием. То же касается вопросов нужности или ненужности дополнительных функций продукта, улучшений его внешнего вида и т.д. Более явными являются потери, связанные с несовершенной конструкцией и технологией продукции, ее неоправданным усложнением: например, деталь, которая может держаться на трех креплениях, крепится на четыре «на всякий случай».

Перепроизводство

Эта категория потерь относится к ситуации, когда продукт изготавливается правильно, но тогда, когда он не нужен потребителям, когда для него нет заказчика (покупателя). В первую очередь это относится к ситуации, когда продукт создается не «под заказ», а по заранее составленному плану, основанному на прогнозах потребностей заказчиков. При этом организация не может быть полностью уверена в том, что заказчик для продукта найдется, что продукт не окажется невостребованным, а все затраты на его создание не станут потерями. В частности, к этой категории потерь относятся затраты предприятия, направленные на то, чтобы любой ценой убедить заказчика приобрести уже произведенный продукт (специальные акции, скидки и т.д.).

Запасы

Последние две категории потерь относятся не к работе сотрудников, а к продукту (материалу, сырью, деталям, незавершенному или завершенному продукту, информации и т.д.). Запасы продуктов – это аналог ожидания у сотрудников: это ситуация, когда продукт просто лежит на месте (на складе, в цеху, на рабочем месте и т.д.) и с ним ничего не происходит.

Транспортировка

Как и в предыдущем случае, транспортировка продуктов – это аналог излишних движений у сотрудников. С продуктом что-то делают, он перемещается с места на место (транспортировка, погузка/разгрузка, перекладывание с места на место и т.д.), но при этом он не меняется, а в некоторых случаях может даже ухудшаться или изнашиваться.

Кроме перечисленных категорий к потерям могут относиться любые другие затраты, которые не приводят к созданию ценности для потребителей. Например:

• вода для выполнения технологической операции нужна несколько минут за час, но она течет постоянно;
• смазка наноситься на всю поверхность изделия, хотя она нужна только в нескольких точках.

Характерной особенностью всех перечисленных видов потерь является то, что они присутствуют в любой организации на всех уровнях: от глобального (масштаб организации в целом) до локального (в масштабе отдельного рабочего места). Ниже приведены примеры для всех категорий потерь, чтобы оценить их диапазон.

Глобальные

Локальные

Ожидание

Простой цеха в начале рабочего дня в ожидании получения сырья со склада

Простой рабочего на конвейере пока следующая единица продукции движется к нему.

Сотрудник выполняет работу одной рукой, в это время вторая рука бездействует

Излишние движения

Хождение сотрудников на склад заготовок и в инструментальную кладовую

Сотрудник вынужден разворачиваться на рабочем месте, чтобы взять детали, которые хранятся у него за спиной.

Он берет инструмент левой рукой, а потом перекладывает его в правую.

Исправления

Функционирование ОТК

Рабочий останавливает станок и проверяет размеры детали

Излишняя обработка

Излишние функции, заложенные в продукте

Гайки закручиваются сильнее, чем это требуется

Перепроизводство

Производство продукции, не востребованной потребителями, в соответствии с годовым планом

Рабочий на сдельной оплате производит максимальное количество деталей за смену, независимо от возможности их дальнейшего использования

Запасы

Запасы сырья и продукции на складах

Нахождение незавершенной продукции на рабочем месте (пока сотрудник заканчивает работу с предыдущей единицей продукции)

Транспортировка

Транспортировка продукции из склада в цех и обратно, между цехами

Перекладывание продукта несколько раз в пределах рабочего места

Потери, приведенные в последней колонке, могут казаться незначительными, не заслуживающими внимания. Но их суммарный эффект может быть очень большим, ведь ними буквально пропитаны все процессы в организации.

Важно отметить еще один подход к классификации потерь – выделение потерь первого и второго типов. Потери второго типа: это те, которые могут быть устранены в рамках существующих технологий, инфраструктуры, нормативного регулирования и т.д. Например, если рабочие тратят время на поиски инструмента, потому что не определено место его хранения – это типичные потери второго типа, которые могут быть оперативно устранены самими рабочими. Действия по устранению потерь второго типа могут включаться в оперативные планы по совершенствованию, разрабатываемые на всех уровнях организации.

К потерям первого типа относятся действия, которые не создают ценности, но являются обязательными в рамках используемой технологии, инфраструктуры и т.д. Например, невозможно отказаться от контроля качества продукции, пока технология «запрограммирована» на определенный уровень дефектов; невозможно уйти от создания промежуточных запасов, пока оборудование рассчитано только на загрузку большими партиями. С этими потерями сами сотрудники ничего сделать не могут. Их устранение может растянуться на много лет, а соответствующие действия должны определяться высшим руководством и включаться в стратегические планы. Но все это не отменяет главного – они все равно должны восприниматься как потери, как зло, даже если на данном этапе это зло неизбежное.

Часто понятие потерь ограничивается только процессами производства, даже на уровне терминологии употребляется термин «бережливое производство», а не «бережливое управление». Но данные подходы полностью применимы к любому виду деятельности. Ниже приведен пример интерпретации основных видов потерь к классической офисной деятельности, связанной с созданием различных документов и документооборотом. Часто в такой деятельности уровень потерь может быть еще выше, чем в производстве.

Ожидание

Сотрудники не выполняют работу, поскольку нужные документы, информация, указания еще не дошли до них; простои сотрудников из-за плохого планирования работы, откладывания ее «на завтра»

Излишние движения

Поиск информации, других исполнителей, руководителей, которые должны завизировать документ и т.д.

Исправления

Визирования документов, их возврат с визирования и доработка

Излишняя обработка

Включение в документ излишней информации

Перепроизводство

Создание излишних документов (например, отчетов, которые никто не будет читать)

Запасы

Документы, лежащие без движения в ожидании рассмотрения, визирования, подготовки ответа и т.д.

Транспортировка

Перемещение документов между подразделениями и сотрудниками

С учетом описанного понимания потерь сразу можно отметить главное: в любой организации имеется множество потерь, а следственно – и возможностей для повышения эффективности. Иногда создается ощущение, что деятельность, создающая ценность – это небольшие «островки» в море потерь организации. Ярким примером является почти любая строительная площадка: можно в произвольный момент времени посчитать, какой процент сотрудников и строительной техники выполняет работы, связанные с добавлением ценности – чаще всего процент будет невысоким.

Возможно, главная задача для организации – это даже не освоить какие-то специальные инструменты выявления и сокращения потерь, а просто научиться их «чувствовать», воспринимать именно как потери, а не как неотъемлемую часть деятельности. Такое понимание может открыть перед организацией множество новых возможностей по улучшению своей деятельности, в том числе – по ее коренному принципиальному пересмотру.

Подходы к выявлению потерь в организации

Хотя каждая организация самостоятельно определяет для себя подходы к выявлению потерь, существуют общие концепции, позволяющие системно находить потери, в том числе – не являющиеся очевидными.

Первым шагом к определению потерь в деятельности организации является четкое понимание ценностей, воспринимаемых потребителями. Ведь без такого понимания невозможно сказать, создает ли определенная деятельность ценность для потребителей или же относится к потерям. В первую очередь это касается потерь, связанных с излишней обработкой. Надо быть готовым к тому, что у разных категорий потребителей представления о ценностях могут существенно отличаться. Поэтому, пытаясь предложить всем типовый продукт, организация будет генерировать большое количество потерь – надо стремиться давать каждому потребителю именно то, что нужно ему. Например, для посетителя ресторана, который пришел туда с единственной целью – пообедать, любые задержки будут восприниматься как потери. Если же он пришел туда чтобы провести время в приятной обстановке, то именно паузы между подачей блюд могут составлять основную ценность. Понятно, что процессы обслуживания для этих двух типов посетителей должны быть совершенно разными.

После определения ценностей для потребителей организация должна выделить поток создания этих ценностей. Этот поток начинается с момента, когда организация узнала о существовании потребности (или спрогнозировала ее), а заканчивается, когда потребность полностью удовлетворена. В самом распространенном случае это выглядит как поток от поступления заказа потребителя до выполнения этого заказа. Иногда поток начинают с момента, когда потребность только возникла. Это особенно характерно для потоков, ориентированных на внутреннего потребителя: например, поток обслуживания оборудования можно начинать не с поступления заявки на обслуживание, а с момента, когда оборудование стало нуждаться в обслуживании. В этом случае в рамках определения потока будет рассмотрено, как и насколько оперативно обнаруживается необходимость в обслуживании и подается заявка, какие потери возникают на этом этапе.

Возникает вопрос о соотношении между потоками, в понимании бережливого управления и процессным подходом. Чтобы не усложнять систему управления организацией целесообразно совместить эти два понятия: процессы и потоки могут совпадать. Но для этого организации может понадобиться пересмотреть свою структуру процессов. Ведь даже основной поток создания ценностей для внешних потребителей может быть разбит на несколько процессов, основанных на функциональной структуре: прием заказа потребителя, проектирование, производство, отгрузка продукции. И при этом остается непонятным: как обеспечивается выполнение всех обещаний, данных потребителю, в оговоренные сроки, кто проектирует совместную деятельность всех участников процесса для выполнения этих требований, как обнаруживаются и исключаются потери, в том числе – на стыках между процессами. Не вдаваясь глубоко в эту тему, стоит отметить, что хорошей практикой процессного менеджмента в мире считается определение сквозных процессов (по-английски end-to-end processes) и особенно единого процесса создания ценности для внешнего потребителя (по-английски order-to-cash process, процесс от заявки до оплаты), в противоположность функциональным процессам.

После определения потоков и назначения руководителей, ответственных за их совершенствование, организация может приступать к их анализу и поиску потерь в них. Основная идея является предельно простой – необходимо составить карту потока и выделить на ней действия, не добавляющие ценности и относящиеся к потерям первого или второго типов. Но при этом надо обратить внимание на два условия, необходимых для успешного анализа потоков.

Во-первых, карта потока должна быть достаточно детальной (намного детальнее, чем традиционные карты процессов в системах управления качеством). Ведь потери интегрированы во все виды деятельности организации, соответственно при описании потока крупными блоками они будут просто незаметны. Например, включив в карту потока один блок «Прием заявки от потребителя», организация просто не увидит возможных потерь, связанных с проверкой этой заявки, ее согласованиями, ожиданием ее рассмотрения, ее передачей между подразделениями и т.д. Особое внимание надо уделять действиям, явно относящимся к потерям. Например, если речь идет о материальном потоке, такие действия могут включать:

• хранение (где именно? сколько времени? в каком количестве?);
• транспортировку (на какое расстояние? какими партиями?);
• погрузку-разгрузку;
• проверку (как? на соответствие каким критериям? что делается при отрицательных результатах?).

Во-вторых, важно чтобы карта потока отображала его реальное состояние, а не представления высшего руководства о потоке. Лучший способ для этого – составление карты потока непосредственно в месте его протекания (японский термин, который сейчас используется без перевода во всем мире – в гембе). Команда, ответственная за анализ и совершенствование потока, может просто пройти «по потоку» по всем службам, цехам, складам, лабораториям, по которым проходит продукт: от места получения заявки или поступления сырья до места передачи готового продукта потребителю. Если путешествие окажется очень долгим и утомительным – тем лучше, у его участников будет больше времени и мотивации подумать о необходимости сокращения потока. Полезно пройти этот путь с фотоаппаратом или видеокамерой, попутно фиксируя все точки задержек потока (в первую очередь все точки хранения). Можно с уверенностью сказать, что во многих организациях руководители просто не знают о том, как работа выполняется на самом деле, поэтому такая прогулка может принести много новой информации.

После составления карты потока и выделения в нем потерь можно проанализировать его эффективность. Критериями оценки потока могут быть:

• общее время прохождения потока;
• доля времени прохождения потока, в течении которого к продукту добавляется ценность;
• общее расстояние, которое продукт проходит в рамках потока;
• количество раз, когда продукт «берут в руки» (перекладывают с места на место) в рамках потока и % случаев, когда это делается чтобы добавить ценность к продукту.

После выявления потерь в потоке организация может инициировать проекты по их сокращению или устранению. В рамках бережливого управления наработано большое количество конкретных методов и инструментов, позволяющих достичь этой цели самым разным организациям. Они касаются и взаимодействия организации с поставщиками и потребителями, и производственного планирования, и управления оборудованием, и внутренней логистики и многих других аспектом деятельности организации. Часто они требуют коренным образом поменять традиционные представления о работе организации. Но подробный анализ таких инструментов выходит за рамки данной статьи.

Еще раз отметим, что все вышеизложенное касается любых потоков в деятельности организации, в том числе – потоков, ориентированных на внутренних потребителей. Например, поток от возникновения вакансии до ее заполнения, от поломки оборудования до его восстановления, от принятия решения руководством до его выполнения.

В качестве примера рассмотрим поток, связанный с закупкой материалов и комплектующих: от возникновения потребности в них до обеспечения их наличия в нужном количестве и с нужным качеством. Если оставить в потоке только действия, непосредственно влияющие на достижение конечной цели, то он станет очень простым: сотрудники организации, которые «находятся рядом с сырьем» и видят, что его количество стало меньше потребности на ближайшее будущее, (скорее всего это могут быть сотрудники с первого этапа производственного процесса или непосредственно со склада сырья) обращаются непосредственно на производство компании поставщика с заявкой на изготовление  и поставку необходимого количества сырья. Когда сырье изготовлено, оно поставляется на производство организации потребителя. Именно по такой схеме работает большинство крупных японских предприятий. Все остальные шаги, связанные с участием в потоке службы снабжения организации, службы продаж и производственной службы поставщика они считают потерями, затягивающими выполнение потока.

Выявление потерь и совершенствование

Одной из проблем, с которой сталкиваются организации, пытающиеся внедрить системное постоянное совершенствование своей деятельности, является поиск областей возможного совершенствования. В организации созданы команды по совершенствованию, их участники прошли соответствующее обучение и готовы работать, но никто не может придумать важный и интересный проект по совершенствованию; иногда можно услышать слова «мы работаем успешно, серьезных проблем у нас нет, мелкие накладки устраняются в рабочем режиме – зачем же нам еще что-то менять?»

Без сомнения, организация, которая внедрила подходы бережливого управления и научилась видеть свои потери, подобные вопросы не будет задавать никогда. Эти подходы могут обеспечить организацию идеями и возможностями для совершенствования на много лет вперед.

При этом важно не просто махать саблей и ставить задачи полностью отказаться от запасов сырья и готовой продукции, от контроля ОТК и наблюдения сотрудников за производственным процессом. Скорее, надо последовательно задавать себе вопросы типа:

• Почему мы не можем уменьшить запасы готовой продукции и что надо изменить, чтобы их уменьшить?
• Почему мы должны изготовлять продукцию партиями и что надо изменить, чтобы уменьшить их размеры?
• Для чего мы контролируем качество продукции и что надо изменить, чтобы уменьшить объем контроля?
• Для чего сотрудники наблюдают за производственным оборудованием, которое работает без их вмешательства, и что надо изменить, чтобы один сотрудник мог наблюдать за большим числом единиц оборудования?

Системно находя ответы на эти вопросы и внедряя соответствующие изменения, организация может усовершенствовать самые разные стороны своей деятельности и, как результат, постоянно сокращать запасы, ожидания, исправление и другие типы потерь.

Важным преимуществом подходов, связанных с выявлением и устранением потерь является то, что они могут использоваться на всех уровнях управления организацией. Например, рассмотрим вариант потока создания ценности (от сырья до готовой продукции) на механическом станочном производстве. Высшее руководство предприятия может сосредоточиться на потерях, связанных с хранением сырья и продукции на складах, поставкой партий сырья от поставщиков и накоплением партий для отправки потребителям, необходимостью контроля сырья и продукции в лаборатории и т.д. При этом все нахождение сырья/продукции в цеху может считаться действием добавляющим ценность.

С точки зрения руководства цеха, потерями является хранение сырья и продукции в цехе, внутрицеховая логистика, накопление запасов незавершенной продукции между операциями на разных станках и т.д. Действием, добавляющим ценность, может считаться нахождение продукции «на рабочем месте».

Но даже это действие, с точки зрения рабочего, распадается на множество мелких шагов, многие из которых относятся к потерям: доставание заготовки из ящика, ее установка на станок, запуск станка, остановка станка для контроля качества детали и сам контроль и т.д.

Таким образом весь персонал предприятия: от генерального директора до рабочего может участвовать в деятельности по выявлению потерь и их последующему устранению. И тот факт, что все сотрудники могут выполнять подобную работу для достижения общих целей, используя единые подходы и инструменты только усилит командный дух на предприятии: ощущение того, что все тянут один канат в одном направлении.

Еще одним важным моментом, связанным с бережливым управлением и постоянным совершенствованием, является отношение организации к проблемам. Культура многих постсоветских организаций ориентирована на сосуществование с проблемами и на защиту от них; часто такая защита связана с потерями, в первую очередь – с перепроизводством и с запасами. А культура постоянного совершенствования требует активной позиции, направленной на устранение проблем и их причин.

Например, известно, что организация иногда производит несоответствующую продукцию, а оборудование может ломаться. Какие выводы из этого может сделать «традиционная постсоветская организация»: надо иметь запас готовой продукции, чтобы компенсировать случаи несоответствий, и избыточные производственные мощности для компенсации поломок оборудования. Логика бережливой организации может быть противоположной (особенно характерна такая логика для японцев): наличие запасов готовой продукции позволяет нам не обращать внимания на выпуск несоответствующей продукции, мириться с ним – значит, эти запасы надо сократить (сжечь мосты). Благодаря этому проблем станет более острой и заметной, организация уже не сможет мириться с ней и вынуждена будет заняться сокращением уровня несоответствий.

Бережливое управление и ориентация на потребителей

Стоит отметить связь бережливого управления и ориентации организации на потребителей. Традиционно, задачи сокращения затрат и повышения удовлетворенности потребителя воспринимались как независимые, а иногда – как конфликтные. Но в рамках бережливого управления они полностью совмещаются. Недаром, одно из определений бережливого управления – это система, при которой организация делает только то, что надо потребителю, только тогда, когда это надо потребителю, и только в том количестве, в котором это надо потребителю. Действительно интересным и важным является тот факт, что ставя любую из вышеуказанных задач (сокращение затрат или удовлетворение потребителей) и последовательно решая ее, организации приходят к одному и тому же выводу – к бережливому управлению.