Работает ли система управления качеством: двадцать тестов

Ни для кого из специалистов не является секретом, что часто внедренные и сертифицированные системы менеджмента качества являются формальными, не используются высшим руководством для решения реальных проблем, не приносят организации эффекта.

Эта проблема является актуальной не только для отечественных организаций – по данным международных исследований только 30% сертифицированных систем реально действуют и отвечают букве и духу стандарта ISO 9001.

Безусловно, во многих случаях руководители и не ставят задачи по реальному совершенствованию деятельности организации, рассматривая построение системы управления качеством только как условие получения сертификата. Но особенно обидными являются ситуации, когда руководитель заинтересован в создании эффективной системы управления, но проект по построению системы управления качеством не помогает ему в достижении этой цели. Это может быть вызвано двумя причинами: либо изначально руководитель не возлагал надежды на систему управления качеством из-за ее неоднозначного имиджа, подмоченного множеством случаев формального внедрения и формальной сертификации, либо он надеялся, что эта система будет полезной ему, но необоснованные требования и неточные трактовки стандартов со стороны собственных специалистов, консультантов и аудиторов убедили его в формальности такой системы.

Главной причиной такой ситуации является существование в организации двух параллельных систем управления. С одной стороны, это формальная система управления качеством, которая задокументирована в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 (или других системных стандартов), проверяется в ходе внутренних аудитов и демонстрируется внешним аудиторам с целью получения сертификата. Как правило, эта система создается в рамках отдельного проекта по построению системы управления качеством. С другой стороны - реальная система управления, в рамках которой руководители организации принимают реальные управленческие решения и обеспечивают их выполнение. Она может быть не оформлена документально и не отвечать ни одному стандарту, но она существует изначально в любой организации. Понятно, что различия между этими системами являются признаками неработающей системы управления качеством, даже если она успешно прошла сертификацию.

Возможной причиной такого различия является то, что разработчикам системы (как собственным сотрудникам, так и консультантам) проще разрабатывать систему управления качеством «с чистого листа», используя при этом типовые наработки, чем разбираться в существующей системе управления организацией и искать подходы, адаптированные к ней. Аналогично, и с точки зрения аудиторов во многих случаях проще проверить «чистую» систему управления качеством, не интегрированную в общую систему управления, структурированную по стандарту, да еще и построенную с использованием типовых решений. Намного сложнее вычленять ее из общей системы управления, структурированной в соответствии со стратегией организации и ее спецификой.

Например, стандарт содержит требование о наличии в организации политики в области качества. Самый простой, «лобовой» способ выполнить это требование – разработать такой документ. А можно попытаться разобраться в существующей системе управления и увидеть, что в организации уже сформулированы миссия, видение, стратегические приоритеты и другие подобные документы. После этого можно принять разные решения, например:

• аннулировать существующие стратегические утверждения и принять политику в области качества вместо них;
• объединить существующие стратегические утверждения (или некоторые из них) в один документ, который и будет политикой в области качества;
• разработать отдельную политику в области качества, но при этом четко определить ее место в существующей системе стратегических утверждений, взаимосвязь с ними.

Но какой бы вариант не был выбран, это однозначно лучше, чем разрабатывать политику в области качества, игнорируя при этом существующую систему управления. Ведь такой подход, чаще всего, приводит к тому что эта политика остается формальным документом, содержание которого практически не влияет на работу организации.

Возможно, при проведении такого анализа стратегических утверждений окажется, что их целесообразно пересмотреть, согласовать между собой, четче определить их структуру и т.д. Формально, такие действия могут показаться не относящимися к построению системы управления качеством, ведь стандарт ISO 9001 не содержит требований к миссии, видению и т.д. Но именно принятие таких решений и делает проект по построению системы полезным для организации, создает дополнительную ценность для нее.

Другими областями, в которых возможно аналогичное расхождение между системой управления качеством и общей системой управления являются:

• отдельно сформулированные цели в области качества и ранее существовавшая система целеполагания (включающая цели, относящиеся к финансовым результатам, объемам производства и т.д.);
• отдельные планы качества и общие стратегические и оперативные планы развития организации;
• отдельно разработанные документы системы управления качеством (например, методики процессов) и традиционные документы, регламентирующие порядок выполнения различных работ в организации (например, инструкции, положения, процедуры и т.д.);
• специальные отчеты о функционировании отдельных процессов и системы управления качеством в целом и общие отчеты о разных аспектах функционирования организации (включая финансовый анализ);
• специальные мероприятия по анализу функционирования отдельных процессов и системы управления качеством в целом и общие мероприятия по анализу работы организации (например, директораты, технические советы, оперативные совещания и т.д.);
• система управления документацией и записями, относящаяся к документам системы управления качеством, и традиционная система документооборота.

Безусловно, это не значит, что соответствующие составляющие существующей системы управления организация может применять в виде «как они есть», без глубокого анализа и изменений. Наоборот, главной задачей проекта по построению системы управления качеством как раз и может быть их систематизация, совершенствование, расширение области их применения. Например, перечень целей, которые устанавливаются в организации, может быть расширен за счет целей, относящихся к вопросам качества продукции и услуг, удовлетворенности потребителей; аналогично может быть расширен круг вопросов, которые рассматриваются в отчетах и мероприятиях по анализу, принятых в организации.

Наличие двух отдельных систем управления, безусловно, создает большие проблемы в деятельности организации. При конфликте систем, когда выдвигаемые ими требования будут противоречивыми, скорее всего персонал будет отдавать предпочтение традиционной системе управления, а система управления качества останется неработающей (точнее, она будет работать только в тех областях, в которых она совпадает с общей системой управления). Основные причины этого:

• привычка сотрудников к работе в рамках традиционной системы, в первую очередь – привычка руководителей выдвигать свои требования и контролировать их выполнение в рамках этой системы;
• если система управления качеством структурирована не по специфике организации, а по структуре стандарта, использует не живой язык организация, а терминологию стандарта, то такая система может быть неудобна или даже непонятна сотрудникам;
• если система управления качеством создавалась без глубокого анализа работы организации (а так чаще всего бывает, если она разрабатывалась в течении короткого времени с целью получения сертификата), то ее документы, скорее всего, будут достаточно общими, не будут содержать ответов на глубокие и сложные вопросы, возникающие у сотрудников;
• если реальный контроль руководства направлен в первую очередь на реальную систему управления (которая отражает требования руководителей к выполнению деятельности, а не требования стандарта), если санкции за нарушение требований этой системы могут быть намного жестче, чем за нарушение требований системы управления качеством, это определяет приоритеты сотрудников по использованию систем;
• часто система управления качеством не включает процессы и действия, связанные с управлением финансами (в частности, действия по получении финансирования структурными подразделениями организации, по управлению оплатами); сотрудники серьезнее будут относиться к системе, выполнение требований которой позволяет им получать финансирование для своих потребностей;
• процедура внесения изменений в документацию системы управления качества может быть достаточно сложной и неудобной; в этом случае новые требования к выполнению работ сотрудниками могут не отражаться в этой документации или отражаться с опозданием, в результате чего она устаревает и становиться нерабочей.

Даже если организации удалось достаточно точно описать в документах системы управления качеством реальную систему управления, этого еще может быть недостаточно чтобы говорить о единой системе. Для единой системы важно, чтобы руководство использовало ее для реального управления организацией. Надо различать две ситуации:

• управленческие решения принимаются и реализуются в рамках системы качества, система построена таким образом, чтобы обеспечить точность и результативность (а желательно – и эффективность) этих решений, а как следствие – и всей деятельности организации;
• управленческие решения принимаются за пределами системы управления качеством, не учитывая ее требования; после этого принятые решения могут описываться в документации системы (в лучшем случае – оперативно, в худшем – через длительное время); основные факторы, влияющие на эффективность работы организации, находятся вне этой системы.

В первом из этих случаев действительно можно говорить о том, что организация создала работающую систему управления качеством, совпадающую с реальной системой управления. Во втором из них скорее можно говорить о том, что организация создала более или менее точный «портрет» реальной системы управления, но этот портрет не может быть аналогом живой системы.

Конечно, наличие такого «портрета» (документированного описания сложившейся системы управления) приносит организации некоторую пользу: оно может использоваться для целей внутренней коммуникации, обучения персонала, решения внутренних конфликтов и т.д. Но эта польза несравнима с теми эффектами, которые организация упускает при таком варианте: эффектом от внедрения процессного подхода, от системного мониторинга и анализа деятельности, от механизмов поиска возможностей для совершенствования и реагирования на них. Но для получения таких выгод надо чтобы система управления качеством реально работала как общая система управления.

Стоит отметить еще одну ситуацию, характерную для ситуации двух отдельных систем. Бывают ситуации, когда, помимо проекта по построению системы управления качеством, в организации реализуется еще ряд проектов по построению «подсистем управления», таких как:

• система стратегического управления (например, система сбалансированных показателей);
• система корпоративной социальной ответственности (например, на базе стандарта ISO 26000);
• система управления рисками (например, на базе стандарта ISO 31000);
• система оценки и развития персонала (например, на базе стандарта Investors In People или системы управления компетенциями);
• различные информационные технологии для управления организацией (такие как ERP системы);
• системы взаимодействия с потребителями (на основе CRM систем);
• система совершенствования «шесть сигм»;
• система бережливого производства.

При этом все подобные системы могут разрабатываться независимо друг от друга, и каждая из них претендует на то, чтобы быть «главной» и выполнять функции единой системы управления. Ситуация усугубляется, если за каждой из таких систем стоит отдельный руководитель, стремящийся с ее помощью усилить собственные позиции в организации. Понятно, что такой подход чаще всего заканчивается тем, что ни одна из систем полноценно не работает, а их требования, несогласованные, а часто – противоречивые, только создают проблемы для сотрудников.

Исходя из вышенаписанного, у организаций может возникнуть вопрос: насколько их системы управления качеством являются эффективными, насколько они используют весь их потенциал, попадают они в 30% работающих систем или только в 100% сертифицированных. По сути, речь идет об оценке того, насколько система управления качеством совпадает с реальной системой управления организацией.

Ниже приведено двадцать практических тестов, с помощью которых организация можно попытаться найти ответ на эти вопросы. Как правило, такие тесты не применяются при сертификационных аудитах (возможно потому, что задавая их, орган по сертификации рискует потерять большинство своих клиентов). Вероятно, наилучшим образом тесты могут использовать сами руководители организация, желающие проверить работоспособность систем управления качеством, понять, пользуются ли они сами этими системами как удобными инструментами для достижения своих целей, получают ли они от систем ту пользу, на которую они могли бы рассчитывать. Тесты могут применяться как на этапе функционирования системы управления качеством, для определения возможностей ее совершенствования, так и на этапе ее разработки для определения эффективности предлагаемых подходов и решений. Также тесты могут применяться в других ситуациях, когда важно глубоко оценить реальную работоспособность системы, например при проведении аудитов второй стороной.

Приведенные тесты позволяют оценить работоспособность всех основных механизмов, которые, как правило, создаются в организациях в рамках проекта по разработке системы управления качеством:

• политика, цели и планы в области качества;
• структура процессов и распределение ответственности за них;
• документированные описания процессов;
• система мониторинга и анализа процессов;
• система внутренних аудитов;
• система корректирующих и предупреждающих действий;
• анализ функционирования системы управления качеством.

При этом не ставиться задача проанализировать результативность и эффективность тех составляющих системы управления качеством, которые в большинстве организаций существуют изначально, до запуска соответствующего проекта (например, система взаимодействия с потребителями, развития персонала и т.д.). Акцент делается не на общей результативности организации с точки зрения удовлетворения пожеланий потребителей, а на том, что к этой результативности добавило именно создание формальной системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. При этом основное внимание уделяется как раз тому, насколько соответствующие инициативы стали частью общей системы управления или они существуют только в рамках «параллельной» системы управления качеством. Можно сказать, что система тестов направлена на определение степени совпадения этих двух систем.

Сразу отметим, что особое внимание в этих тестах уделяется именно вопросам, связанным с управленческой деятельностью, с тем, как руководители принимают управленческие решения с использованием системы управления качеством. Если рассматривать этот вопрос с точки зрения стандарта ISO 9001, то речь идет, о разделе 8 (в первую очередь) и о разделе 5. Такой акцент сделан исходя из следующих соображений:

• речь идет о системе управления качеством и для того, чтобы она работала в соответствии со своим названием, в первую очередь должна полноценно функционировать именно система управления;
• управленческая деятельность выполняется руководством организации, в первую очередь – высшим руководством; по тому, насколько руководители лично используют систему управления качеством при выполнении этой деятельности, можно делать выводы об их отношении к системе в целом; если руководители почувствовали пользу системы и сами пользуются ею, можно не сомневаться, что они обеспечат, чтобы системой пользовался весь персонал;
• если управленческая деятельность в рамках системы полноценно функционирует (в частности, мониторинг процессов, корректирующие и предупреждающие действия), то даже посредственная система управления качеством будет постоянно совершенствоваться, пока не достигнет высокого уровня; с другой стороны, если эта деятельность системно не выполняется, то система может через некоторое время устареть и перестать соответствовать потребностям организации;
• при реализации проекта по построению системы управления качеством чаще всего именно в управленческой деятельности обнаруживаются самые значительные несоответствия и именно здесь приходится реализовывать существенные совершенствования (часто системный мониторинг, анализ и совершенствование деятельности на момент начала разработки системы в организации не проводится вообще); поэтому и результативность соответствующего проекта удобно оценивать именно через анализ управленческой деятельности.

Для удобства дальнейшего анализа тесты структурированы на основании цикла PDCA. В данном случае элементы этого цикла интерпретируются так:

• Планирование – определение целей и задач, стоящих перед организацией и путей их достижения с помощью системы управления качеством;
• Выполнение – разработка процессов, которые должны обеспечить достижение поставленных целей, и обеспечение функционирования этих процессов;
• Проверка – сбор информации о функционировании организации с помощью системы управления качеством и ее анализ (в первую очередь – высшим руководством);
• Реагирование – принятие решений на основании анализа информации (в первую очередь – высшим руководством) и обеспечение их реализации.

Стоит отметить, что два из приведенных тестов- могут использоваться только через несколько лет после внедрения системы управления качеством, они позволяют оценить ее долгосрочное развитие.

ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Является ли реальной Политика в области качества? Для проверки по этому тесту можно задать вопрос первому руководителю организации о его видении сильных и слабых сторон организации, основных целей и задач, стоящих перед ней, о тех проблемах, которые беспокоят его и занимают большую часть его времени. При этом важно не ссылаться на систему управления качеством, требования стандарта и тому подобное (это будет восприниматься как подсказка); нужно сосредоточиться на реальном видении руководством состояния и перспектив организации. Полученный ответ нужно сравнить с содержанием официально задекларированной Политики организации в области качества (или просто – Политикой организации). Далеко не всегда они будут совпадать. Часто Политика является формальным документом, который пишется в большей степени для аудиторов и абсолютно не отображает реальную жизнь организации. Бывают случаи, когда Политики металлургического комбината и молокозавода совпадали дословно. Часто даже текст Политики разрабатывается не высшим руководством (что должно быть очевидным для работающей системы управления), а менеджером по качеству.

Речь идет не только о том, является ли реальным или декларативным один из документов системы управления - Политика в области качества. По отношению руководства к этому документу можно делать общий вывод о том, как оно воспринимает систему: как рабочий инструмент или как механизм получения сертификата. Если руководитель не отнесся серьезно к разработке документа, описывающего основные приоритеты и задачи организации, сложно ожидать, что он серьезно отнесется к документам, описывающим порядок выполнения процессов. И можно быть уверенным, что персонал организации воспримет этот сигнал и будет воспринимать систему соответственно.

2. Насколько реальными являются цели и планы в области качества? В любой организации с сертифицированной системой управления качеством имеются разработанные цели и планы в области качества. Вопросом является, насколько они используются как рабочие инструменты для высшего руководства, не существуют ли они параллельно с его реальными целями и планами.

Часто наряду с целями в области качества в организации существует еще ряд документов, в которых изложены ее измеримые цели (например, стратегия, бюджет, протоколы совещаний высшего руководства, программные приказы и т.д.). При этом процедура целеполагания абсолютно не обеспечивает их согласованности: не понятно, в каких документах устанавливаются цели по тем или иным показателям, как они связаны друг с другом. Иногда возможна даже ситуация, когда по одному и тому же показателю в разных документах установлены разные целевые значения. При этом цели, наиболее важные для организации (прибыль, объем продаж, объем производства, возврат инвестиций и т.д.) с большой вероятностью не будут отнесены к целям в области качества. Все это часто приводит к тому, что ни руководство, ни сотрудники не воспринимают цели в области качества как что-то действительно важное, на что стоит обращать внимание в реальной работе.

Аналогично могут обстоять дела с планами в области качества. Часто они существуют абсолютно отдельно, от общих стратегических и оперативных планов развития организации. И совершенствования, действительно важные с точки зрения влияния на потребителей (новые технологии, оборудование, новые каналы информирования потребителей и т.д.), скорее всего, попадут не в планы в области качества, а в другие документы. А в планы по качеству во многих случаях попадают второстепенные мероприятия (например, связанные с развитием службы качества, прохождением надзорных аудитов и т.д.). Опять же, это не содействует серьезному отношению к планам в области качества и системе качества в целом.

Для оценивания организации по этому тесту можно использовать такие методы:

• сравнение целей и планов в области качества с другими документами, описывающими цели и мероприятия по их достижению, которые используются в организации;
• обсуждение с высшими руководителями механизма целеполагания и планирования развития организации, в частности – в каких документах они отражают свои ключевые решения относительно долго- и среднесрочного развития организации.

3. Являются ли реальными показатели мониторинга процессов и цели для них? Схема проверки по этому тесту похожа на первый из тестов. Руководителю организации можно задать вопрос о том, что означает для него хорошее состояние того или иного процесса (например, управления персоналом, маркетинговые исследования – тех процессов, где понятие „хорошее состояние процесса” является не совсем очевидным). Такой же вопрос можно задать владельцу соответствующего процесса. В работающей системе управления, их ответы должны совпадать друг с другом и с показателями мониторинга для этого процесса. Ведь именно обсуждение руководителем организации и владельцем процесса схемы мониторинга и целей этого процесса является той точкой, в которой должно вырабатываться обоснованное видение «что такое хорошо» для  процесса.

Однако схема мониторинга процессов, как и Политика организации в области качества, часто разрабатывается формально, без участия высшего руководства. Часто показатели мониторинга выбираются не по принципу „какая информация нужна для оценки процесса”, а „какую количественную информацию о процессе несложно собрать”. После этого составляются отчеты о мониторинге процесса по этим показателям, которые реально не рассматриваются руководством и не используются для принятия реальных решений. Такая система мониторинга и такие отчеты становятся частью формальной «системы управления качеством», не связанной с реальной системой управления организацией.

Одним из негативных следствий такого подхода является то, что видение «хорошего состояния процесса» у высших руководителей действительно может различаться, а возможности его согласования,  предлагаемые процессным подходом (и, в частности, описанные в стандарте ISO 9001) остаются неиспользованными. Например, руководитель маркетинговой службы может быть уверен, что его задание – это проводить исследование согласно с принятыми методиками и готовить соответствующие отчеты, а какие решения будут приниматься на их основании – это не вопрос маркетинга. В то же время, генеральный директор считает, что главное задание маркетинговой службы – это увеличение объемов продажи. Безусловно, такое различие в видении делает проблематичным нормальное функционирование процесса.  И речь идет не о том, кто из руководителей прав, а о том, что в системе должна быть определена точка, в которой они обсуждают, согласовывают и фиксируют цели процесса (объемы продажи, количество подготовленных отчетов, что-то третье).

4. Изменяется ли система при изменении стратегии организации? (через несколько лет после внедрения системы) Если система действует уже несколько лет, то за это время, скорее всего, изменялась ситуация на рынке, на котором работает организация, развивалась конкурентная среда, определялись новые конкурентные преимущества, менялись ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. Как следствие – могла уточняться, а возможно и кардинально изменяться стратегия организации. Система является инструментом для реализации стратегии, потому существенные изменения в стратегии не могут не отображаться в ней. Например, на момент внедрения системы организация действовала на быстрорастущем рынке и не имела проблем со сбытом. Через некоторое время рост рынка остановился, конкуренция выросла и, как следствие, организация вынуждена защищать свою долю рынка. Безусловно, это должно вызывать изменения в маркетинговой деятельности, рекламе, сбыте, возможно в планировании производства, анализе данных, и т.д. И если соответствующие процессы и описывающие их документы остались без изменений – значит система, как средство реализации стратегии, не работает.

После значительных изменений стратегии, в организации должны изменяться политика и цели, схемы мониторинга и выполнения процессов, а возможно и сама структура процессов. Ведь в значительной мере система направлена на то, чтобы превратить решение высшего руководства „мы должны развивать определенное конкурентное преимущество” в конкретные действия, которые сотрудники выполняют по-другому, придя утром на работу. В противном случае это может означать, что не действует либо стратегия (если руководство задекларировало новую стратегию, а весь персонал продолжает работать по-старому), либо система (если изменения происходят, но не отображаются в системной документации).

ВЫПОЛНЕНИЕ

5. Являются ли процессы реальностью в организации, насколько владельцы процессов понимают свою роль? Хотя процессный подход является ключевым требованием стандарта ISO 9001 и система управления качеством в соответствии с этим стандартом – это, в первую очередь, система управления, основанная на процессах, но на большинстве отечественных предприятий процессный подход является чем-то весьма условным. Самый простой способ определить реальность процессов в организации – это побывать на рабочем совещании руководства (только не на специальном совещании по системе управления качеством) и послушать термины, используемые в общении между руководителями. Безусловно, там будут звучать термины «структурное подразделение (цех, отдел, департамент)», «руководитель подразделения», «взаимодействие между подразделениями» и т.д. Но важно, прозвучат ли там также слова «процесс», «владелец процесса», «входы/выходы процесса», «показатели процесса» и другие, относящиеся к процессному менеджменту. Если эти понятия не входят в активный словарь руководства, сложно рассчитывать на реальное использование процессном подходе и его преимуществ.

Для более глубокой оценки по этому тесту можно пообщаться с владельцами процессов и задать им вопрос об их действиях в этой роли. Причем, речь идет о действиях именно как владельцев процессов, а не руководителей профильных подразделений. Например, владельца процесса «Маректинг», являющегося одновременно директора департамента маркетинга, можно спросить о том, что он делает после получения статуса владельца процесса, чего он не делал раньше, будучи только директором департамента. И ответ не должен сводиться к общим фразам типа «организую, координирую, обеспечиваю», желательно найти примеры конкретной работы, выполненной, например, за последний месяц, которая не входит в функции директора департамента. Достаточно часто владельцы процессов бывают не в состоянии привести примеры такой деятельности. И если они сами не понимают, чем же они владеют и в чем это владение состоит – тем более этого не поймут остальные сотрудники и процессы останутся для организации чем-то виртуальным, не имеющим отношения к реальной системе управления.

6. Насколько организация управляет процессами, являются ли мероприятия по совершенствованию порядка выполнения процессов составной частью совершенствования деятельности организаций? Ключевым показателем того, что организация действительно управляет своими процессами, является системная деятельность по их совершенствованию, точнее – по совершенствованию порядка их выполнения. Но, во многих организациях такая деятельность либо вообще не проводится, либо проводится несистемно и достаточно редко. Самый простой способ оценить эту деятельность – изучить планы совершенствования деятельности организации (стратегические, годовые и т.д.) и поискать там соответствующие мероприятия. Скорее всего, в этих планах найдутся мероприятия по совершенствованию инфраструктуры (закупке или модернизации оборудования, проведению ремонтных работ и т.д.), совершенствованию технологий, в том числе – информационных, развитию персонала. Но показательным является то, встречаются ли в этих планах  мероприятию по совершенствованию алгоритмов выполнения процессов (например, по совершенствованию взаимодействия между подразделениями, по пересмотру подходов к планированию производства, по сокращению излишнего документооборота).

Отсутствие таких мероприятий может означать, что организация не воспринимает процессы как объект для управления и совершенствования. Соответственно, сложно говорить о полноценном функционировании системы управления качеством, построенной на основе процессов.

7. Включает ли система элементы финансового обеспечения функционирования процессов? Конечно, стандарт ISO 9001 не содержит конкретных требований относительно управления финансовыми ресурсами и эти вопросы не проверяются при сертификации. Но, разрабатывая процессы для потребностей организации, а не только для сертификации, невозможно полностью обойти эти вопросы. Ведь сложно убедить высшее руководство серьезно воспринимать подходы к системе управления, которые не направлены на обеспечение финансовой устойчивости организации.

Не обязательно речь идет о полной интеграции в процессы всех вопросов финансового менеджмента, вплоть до оплаты налогов и бухгалтерского учета (эти вопросы будут рассмотрены ниже). Но во многих случаях без учета финансовой составляющей нормальное функционирование процессов просто невозможно. В первую очередь, это может касаться таких вопросов:

• управление поступлением оплат от потребителей в процессе сбыта – поступление денег организации является главной задачей этого процесса и его описание будет явно неполноценным и нерабочим, если оно не будет включать такие элементы как контроль поступления денег, действия при их непоступлении, переговоры с потребителями о стоимости продукции или услуг (во многих организациях).
• обеспечение финансовых расчетов с поставщиками в процессах, связанных с закупкой продукции и услуг – если описать процесс, игнорирующий необходимость оплаты закупаемой продукции и услуг и не регламентирующий, что делать при отсутствии у организации необходимых ресурсов, то в реальной жизни требования этого процесса будут регулярно нарушаться.
• определение и планирование затрат, связанных с реализацией проектов по совершенствованию в управленческих процессах (корректирующие и предупреждающие действия, стратегическое и оперативное планирование развития организации) – даже если это не предусмотрено документированными описаниями процессов, такой анализ все равно проводиться. Иначе организация рискует, что она просто не сможет реализовывать все действия по совершенствованию, запланированные в соответствующих процессов из-за нехватки средств. В частности, целесообразно, чтобы процесс, регламентирующий разработку планов развития организации (планов качества), определял также действия по разработке бюджета – иначе все планы могут превратиться в набор благих пожеланий «если хватит средств».
• расширение перечня параметров мониторинга и целей организации, как на уровне отдельных процессов, так и на уровне системы в целом, за счет финансовых показателей – если в число целей организации не войдет прибыль и рентабельность, сложно поверить, что руководство будет серьезно относиться к такой системе.

Если система управления качеством не будет содержать механизмы, с помощью которых руководство организации сможет управлять как описанными, так и другими финансовыми аспектами процессов, то оно будет создавать другие инструменты, не согласованные с системой, но более приоритетные в его глазах.

Тем организациям, которые еще не готовы полноценно интегрировать финансовый менеджмент в систему процессов (например, не готовые обеспечить надлежащую прозрачность решений, связанных с использованием финансов) можно посоветовать на первом этапе „обозначить” в процессах соответствующие большие блоки как «черные ящики» и указать ответственность за них, не описывая их детально.

8. Насколько документация системы содержит ответы на основные вопросы о порядке выполнения работ, возникающие у сотрудников? Основной объем работ, выполняемых в рамках проекта по построению системы управления качеством, связан с разработкой документации, регламентирующей порядок выполнения работ персоналом. Часто само понятие «система управления качеством» ассоциируется именно с пакетом таких документов.

Поэтому очень важно, чтобы и разработчики документов, и все сотрудники организации четко понимали, для чего нужна эта документация: кто и в каких случаях будет ее читать, какую информацию он будет в ней искать. Исходя из ответов на эти вопросы, может определяться и структура документов, и их содержание, и процедура их разработки/пересмотра.

Простейший вариант цели, для которой может разрабатываться документация: дать для сотрудников указание того, каким образом они должны выполнять свою работу, как они должны действовать в тех или иных ситуациях, чтобы их деятельность была результативной (а, по возможности, и эффективной). Но во многих случаях документация системы управления качеством оказывается плохо приспособленной для достижения даже этой базовой цели. Основные причины этого:

• документы часто содержат только самое общее описание порядка выполнения процесса; описание такого уровня абстракции не применимо непосредственно для исполнителей, не дает им новой информации; тем более, оно не указывает на те конкретные способы и нюансы выполнения работ, которые важны для ее результативности;
• документы часто описывают только вариант выполнения деятельности «когда все хорошо», при этом практически не рассматриваются другие варианты, связанные с возможными проблемами и рисками; а ведь именно при возникновении такой нестандартной ситуации у сотрудников может возникнуть потребность заглянуть