Построение системы грейдов своими силами

Для поддержания конкурентоспособности компании необходима продуманная система компенсаций, позволяющая мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов. Одной из самых эффективных, на сегодня, является система грейдинга.

Что такое система грейдов?

Слово грейд переводе с английского grade означает степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания.

Система грейдов – это своего рода корпоративный «табель о рангах» или иерархия должностей, в которой каждому рангу (грейду) соответствует свой уровень заработной платы. Система грейдов неразрывно связана с системой оценки и позволяет определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных видов работ. Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность выполняемой сотрудником работы» в денежный эквивалент.

Система грейдов является сравнительно новым подходом в мотивации и отчасти поэтому многими воспринимается как некая панацея в решении проблем в управлении с персоналом.

Ни одна модель мотивации фактически не описывает, почему люди ведут себя так, а не иначе, однако, в каждой модели есть зерно, которое помогает в объяснении и развитии понимания человеческого поведения.

История появления системы грейдов

XIX век, как известно, характеризуется стремительным ростом промышленности, появлением заводов и фабрик, на которых численность персонала сначала измерялась сотнями, а потом и тысячами работников. Стало очевидным, что продуктивность труда работников далеко неудовлетворительна и что необходимы срочные мероприятия по улучшению. Старые методы управления катастрофически не работали.

В начале 1880-х годов поиски Фредериком У. Тейлором путей повышения продуктивности компании Midvale Steel вылились в формальное и систематизированное изучение назначение заработной платы за выполнение заданий. Результаты этого изучения получили известность как оценка заданий. С этого момента оценка заданий медленно, но верно становилась частью административной функции многих направлений бизнеса. Хотя сегодня метод Тейлора устарел, на то время только он давал возможность:

1. Установить упорядоченную, рациональную, систематическую структуру заданий на базе ихзначимостидля организации
2. Обосновать или разработатьсправедливуюструктуру ставок заработной платы
3. Установить конкурентные ставки заработной платы, что позволяет привлекать наилучшие таланты
4. Определить карьерную лестницу продвижения по службе
5. Соблюдать законодательство в вопросах равенства в оплате труда

В то время, когда Тейлор конструировал планы заработной платы, направленные на повышение продуктивности в частном бизнесе,Э.О. Гриффенхаген провел аналогичную работу для общественного сектора, что привело к построению плана классификации, принятого городом Чикаго в 1901 году. Работа Гриффенхагена получила известность как метод классификации заданий внутри и между занятиями (I&I). Впервые удалось проранжировать такие «несравниваемые» должности как, например, Ответственный секретарь, Шеф полиции и Специализированная медсестра.

К 1920 году стало ясно, что подходов к определению занятий и их классификации, разработанных Гриффенхагеном, недостаточно для удовлетворения настойчивой необходимости в более точных методах дифференциации зарплаты в бизнесе. Первыми, кто взял на себя ответственность разработать новые конструкции для измерения и определения различий заданий и их значимости были Юджин Бенге, Мерилл Лотт, Эдвард Н. Хей. Этим конструкциям было дано название компенсируемых факторов– факторов, которые используются для определения различий в ставках заработной платы за выполнение заданий.

Существовавшая в нашей стране в советское время тарифная сетка окладов тоже является «близкой родственницей» современной системы грейдов. Однако то, что упорядочивало выплаты заработной платы и справедливое ее распределение в масштабах СССР, сегодня уже не отвечает потребностям каждой конкретной организации ни в бизнесе, ни в госсекторе.

Построение системы грейдов

Существует несколько отработанных путей построения системы грейдов в каждой конкретной организации, однако в данной статье предлагается к рассмотрению только один, наиболее простой.

Этап 1 – подготовка

Основная задача – это определиться, кто будет заниматься построением системы в компании. Если компания небольшая, то вполне можно обойтись своими силами и оперативно вносить коррективы при обнаружении неточностей. Если же вы работаете в крупной компании, цена ошибки здесь многократно возрастает, поэтому без услуг консалтинговой компании не обойтись.

Также необходимо морально быть готовым к тому, что процесс построения системы грейдов обычно занимает от полугода, а в компаниях численностью от 1000 человек – больше года.

Этап 2 – описание и анализ заданий (должностей)

            Это очень трудоемкий процесс и он отнимает больше всего времени. На этом этапе требуется участие каждого сотрудника, который, увы, далеко не всегда лояльно относится к изменениям. Если компания принимает решение строить систему грейдов сама, то очень часто на этом этапе все и заканчивается.

      Пример описания должности

Организация:ООО «Зеленый мир»

Подразделение:администрация

Дата:4 ноября 2010 г

Название должности:секретарь

ФИО сотрудника:Кузьмина Анна Сергеевича

Должность непосредственного руководителя:директор

ФИО руководителя:Трекова Тамара Сергеевна

Цель (для чего существует должность, в каких пределах, с какими задачами?):ассистирует руководителю, отвечает на входящие звонки, принимает посетителей

Количество прямых подчиненных:0

Общее количество прямых и непрямых подчиненных:0

Минимальные требования к сотруднику:

Образование   Среднее

Опыт   От 0,5 года на аналогичной должности

Основные компетенции (знания, опыт и т.д.)

Умение пользоваться мини-АТС, офисной оргтехникой (ксерокс, сканер, факс, принтер), знание компьютера на уровне пользователя, скорость печати – от 200 знаков в минуту.

Понимание специфики бизнеса:    нет

Другое:    готовность работать ненормированный рабочий день обязательна

 Ответственность

Обязанности

1.0.Действует в качестве служащего в приемной

1.1.Отвечать на телефонные звонки, передавать информацию или переключать вызовы соответствующим лицам по их требованию

1.2.Встречать посетителей, отвечать на их вопросы и\или направлять их к надлежащему лицу по их требованию

2.0.Осуществляет различные виды административной деятельности

2.1.  Вести план—график деловых встреч с целью эффективного использования времени директора

2.2.  Подготавливать ежедневную корреспонденцию с целью уменьшения рабочей нагрузки директора

2.3.  Устраивать поездки с целью обеспечения их эффективности и комфорта

2.4.  Резервировать помещения для деловых встреч и переговоров по мере их необходимости

2.5.  Извещать участников о плановых датах и времени встреч с целью гарантии их присутствия

            Бесценным вспомогательным средством при составлении кратких обзоров заданий является справочник DOT (Dictionary of Occupational Titles – Справочник наименований заданий), который содержит общие описания более 20 тыс. заданий. Формулировки, использованные для описания задания в справочнике DOT, в значительной степени универсальны для перенесения в описание конкретного задания. Однако при составлении краткого обзора нужно быть уверенным, что фразы, заимствованные из справочника DOT, соответствуют составляющим ответственности и обязанностей подлежащего описанию задания.

Этап 3 – оценка заданий (должностей)

            Определяем критерии, по которым должности будут оцениваться, а также вес каждого фактора. Для этого из принятых для оценки критериев выбираем самый важный и оцениваем его как 100 из 100. Затем берем следующий по важности фактор и сравниваем его с самым важным. 

            Теперь каждую из должностей оцениваем по принятым критериям и умножаем на вес фактора. Полученный результат покажет нам место каждой должности в иерархии компании.

Этап 4 – определение уровня заработных плат

Это тоже достаточно ответственный и болезненный этап. Следует сравнить размер фактических выплат всех сотрудников, попавших в один грейд между собой и со среднерыночными зарплатами, а также определиться с принципом распределения зарплат. Одним из самых распространенных является перекрестный, который позволяет, например, лучшим сотрудникам низкого грейда получать оплату больше или равную оплате среднего или слабого сотрудника более высоких грейдов.

"Мы ему переплачиваем, но он того стоит." Сэмюэл Голдвин

            Первое, что нужно учитывать. Вы не обязаны платить среднерыночную зарплату сотрудникам. Только сама компания решает, какой уровень оплаты труда принимать: выше, на уровне или ниже среднерыночного. Это зависит от планов компании, политики в отношении персонала. Но, если вы приняли решение платить на уровне средних зарплат по рынку, то это правило должно распространяться на всех. В противном случае высокая текучесть кадров обеспечена.

            Второе. После сравнения вы увидите слишком большой разброс размеров зарплат (гораздо больше разработанной вилки). Ни поднимать резко, ни опускать зарплату нельзя. И в том и в другом случае люди будут демотивированы. Поэтому необходимо разработать комплекс мер по приведению зарплат к нормам. Слишком высокие – заморозить, например, а зарплаты ниже минимума увеличивать на протяжении года равными частями раз в квартал.

            Многие компании сегодня ясно чувствуют необходимость внедрения системы грейдов, но тянут с этим либо из-за отсутствия денег на приглашение консалтинговой компании, либо боятся совершить ошибку. Мой совет – не тяните с этим. И консалтинговые компании не требуют всю сумму сразу, а по мере реализации проекта, и свои ошибки есть возможность исправить. Помните, что доработка заданий и изменение в оплате – это нормально. Сотрудники, поверив и осознав, наконец, от чего зависит их оплата, сами будут приходить к вам и дописывать некоторые виды работ, сферы ответственности, которыми они пренебрегли раньше в описании своей должности. Это не «минус» в вашей работе, а «плюс». Это значит, что система работает!