Вывод на рынок и эксплуатация отеля

Выводить на насыщенный отелями рынок новый объект, балансировать на тонкой грани между требованиями международного оператора и российским законодательством – всегда непросто. Особенно если речь идет о сетевой гостинице класса люкс.

О том, как это удается, рассказывает Управляющий Best Western Premier Mona Boutique Hotel (Москва), к.э.н., в недалеком прошлом директор по продажам и маркетингу отеля ИнтерКонтиненталь Москва Тверская (Intercontinental Moscow Tverskaya) Алексей Волов – отельер с 13-летним стажем, автор трех книг и более 30 публикаций по вопросам гостиничного управления. Это интервью он дал корреспонденту RATA-news H&R.

– Алексей, вы впервые участвовали в проекте запуска крупного отеля, появление которого на рынке давно ждали. Каковы впечатления?

– В период открытия гостиницы приходилось много общаться с коллегами по индустрии, из компании IHG в частности, уже имеющими подобный опыт. Так что сейчас, систематизировав полученные знания, можно судить о ключевых факторах успеха, а заодно и о наиболее распространенных узких местах, возникающих, когда международная компания выходит на пока не освоенные регионы.

– И что вы считаете основными проблемами?

– Чаще всего это технические недоработки, экономия на деталях и нехватка реальной поддержки из штаб-квартиры. В абсолютном большинстве случаев «сверху» санкционируют запуск объекта в эксплуатацию при не совсем завершенном процессе строительства. И что получается? В отеле уже проживают гости, в залах проходят деловые встречи – под звук отбойных молотков. По лобби снуют техники, в номерах то и дело перепады горячей и холодной воды, работают не все кондиционеры и так далее. Или, например, из трех предусмотренных проектом лифтов для сотрудников на момент открытия действуют только два. Казалось бы, невелика проблема. Но это сказывается на времени доставки заказов в номера и мобильности персонала. В итоге страдает сервис.

Фактически, отели наступают на одни и те же грабли, стремясь как можно быстрее запустить объект и окупить затраты. Особенно давят собственники. Это зачастую оборачивается ощутимыми потерями в доходах как минимум на протяжении полугода. И увеличивает сроки вывода гостиницы на рынок, ведь все ошибки такого периода работают в пользу конкурентов. Особенно в наше время, когда негативные комментарии в социальных сетях и на ресурсах онлайн-бронирования еще долго будут отбивать у гостиниц клиентуру.

– Каким вы видите выход из этой ситуации?

– Выход один – не ограничиваться формальными сроками «тестового периода» и продлить его до момента, когда качество отзывов «экспериментальной группы» станет приемлемым. После этого имеет смысл еще несколько месяцев держать цены примерно на четверть ниже рыночных: это привлечет клиентов и будет своего рода оправданием за неизбежные ошибки начального периода.

И, наконец, департаментам гостиничных корпораций, контролирующим процесс открытия отелей, следует более активно учить собственников и поддерживать топ-менеджмент, делясь экспертным мнением на базе предыдущего опыта. Особенно в России, где остро ощущается дефицит подобных знаний. А еще мне сложно объяснить, почему нынешние проекты порой не учитывают элементарные вещи. Например, европейская гостиница класса люкс, всерьез рассчитывающая на клиентов из Великобритании и США, комплектует номера розетками исключительно европейского типа.

– Как быть с завышенными ожиданиями от бренда и заведомо невыполнимыми обещаниями инвесторам?

– Это вторая ключевая проблема. Любая управляющая компания хочет завоевать доверие инвесторов и убедить в том, что уж их детище точно будет лучшим на рынке. Для этого якобы все средства хороши. Но излишняя уверенность в мгновенном успехе разбивается о скалы жесткой конкурентной борьбы вкупе с огрехами в сервисе и техническими недоработками первых месяцев функционирования объекта. Пресловутая сила бренда и международный масштаб управляющей компании могут и не сыграть своей роли, по крайней мере сразу. Нужно время, чтобы поклонники сети узнали о новом отеле, и система начала генерировать ожидаемые объемы бронирований.

Также надо понимать, что многие корпоративные клиенты не впишут новую гостиницу в свои контракты в первый же год ее работы. Они придерживаются уже имеющихся договоров и тщательно тестируют новый объект перед включением его в список приоритетных.

Крайне важно изучать историю недавних открытий на том рынке, куда выходит гостиница. Необходимо заранее предусмотреть несколько вариантов развития событий и не вводить в заблуждение инвесторов амбициозными, но малодостижимыми целями.

– Наиболее распространенная ошибка сразу после запуска?

– Спонтанные изменения в позиционировании отеля, нечеткая ценовая политика. Если первоначальные ожидания по части прибыли не совпадают с реальными доходами, подталкиваемое требованиями инвесторов руководство гостиницы ищет, как исправить ситуацию. Здесь многие почему-то идут самым простым путем: резко сбрасывают цены. В итоге хрупкий баланс позиционирования гостиницы на рынке нарушен. Масла в огонь подливают конкуренты, с которыми отель еще недавно и не думал себя сравнивать. Меняется ценовая политика, клиенты не видят логики в действиях менеджмента, что вызывает недоверие. Конечно, возможен временный успех, но даже в среднесрочной перспективе начинаются потери, поскольку отель переходит в другой сегмент и не использует весь потенциал своего продукта. Вернуться в свою нишу будет трудно: у рынка хорошая память.

Самое главное – вера в гостиничный продукт и выбранную на этапе предоткрытия стратегию. Это важная составляющая успеха при запуске отеля. А ценовые варианты выхода на рынок нужно просчитать заранее. Например, специальный прайс на первые месяцы, скидки за объемы крупным клиентам, принцип многовариантного квотирования для групп и т.д. Это позволит проявлять необходимую гибкость.

– И, наверное, немалую роль в успехе проекта играют кадры?

– В период открытия отеля чрезвычайно важен настрой команды, ее сплоченность. Необходимо создать атмосферу, в которой сотрудники ощутят себя причастными к общему делу. Поощряйте их идеи по совершенствованию сервиса. Но важно избежать синдрома «лебедь-рак-щука», а для этого надо централизовать процесс обсуждения и принятия решений.

Пример из собственной практики. После запуска отеля мы собрали предложения руководителей департаментов по продвижению продуктов, за которые они отвечали. Первые результаты порадовали: было много интересных и полезных мыслей, касающихся спа, ресторана, бара. Однако позже я заметил, что инициативами дело не ограничилось. Сотрудники начали самостоятельно встречаться с поставщиками маркетинговых услуг, обсуждать детали кампаний, печатать рекламную продукцию под проекты. В этом не было бы ничего плохого, если бы мы не увидели, что начинаем терять синхронность. Каждый взялся делать что-то свое, порой не соответствующее требованиям и стандартам бренда InterContinental. В итоге пришлось многое централизовать и регламентировать процедуры.

– Отельеры порой жалуются на ограниченность финансов, например, для рекламы гостиницы на этапе раскрутки.

– Да, неоправданная экономия в этот период может иметь негативные последствия. Для периода стартапа нередко характерен дефицит денежных потоков из-за затрат на обучение персонала, совершенствование качества обслуживания, расширение ассортимента услуг, продвижение отеля и дополнительных сервисов. Многие собственники действуют по привычной схеме: максимально вкладываются в проект до момента открытия, а дальше бизнес переходит на самоокупаемость. Вот только в большинстве случаев гостиница не может позволить себе финансировать необходимые инициативы в первые же месяцы работы. Возникает дилемма: нет достаточных доходов – не будет и средств на развитие. В результате отели начинают экономить чуть ли не на завтраках, поскольку гостей пока немного. Снижается мотивация персонала, и едва успевший открыться объект теряет ключевые кадры.

Получается замкнутый круг: нужно активно продвигать дополнительные услуги, постоянно совершенствовать продукт, чтобы сделать его конкурентоспособным, успешным и высокодоходным. Однако пока он таковым не станет, средств на развитие не будет.

Я за грамотное расходование денег, привязанное к конкретным результатам и дающее отдачу. Но с инвесторами и владельцами нужно договариваться еще «на берегу» о том, что первое время они продолжат финансово поддерживать проект, причем уже в операционной фазе, как минимум до выхода отеля на окупаемость. Уверен, это возможно: в конце концов, собственник сам заинтересован в скорейшем эффекте.

– Каких еще принципиальных ошибок можно избежать?

– Избыточной концентрации внимания на основном продукте в ущерб дополнительным услугам. У большинства гостиниц номерной фонд – наиболее весомая статья доходов. Порядка двух третей прибыли городской отель получает за счет него. На этом и концентрируется менеджмент первое время. И, к сожалению, очень часто развитие и продажа добавочных сервисов отходит на второй план.

Например, спустя полгода после запуска объекта можно обнаружить, что гостиница неплохо грузится, а вот ресторан или спа посетителей недобирают. А все потому, что, увлекшись обслуживанием проживающих, гостиница вплотную занялась завтраками и бизнес-ланчами, но недостаточно внимания уделяет вечерней концепции ресторана, для которой основными клиентами будет являться совсем другой контингент – гости с улицы.

Развивать дополнительные услуги синхронно с основными важно не только с точки зрения увеличения доходов, но и для раскрутки новых сегментов. Кросс-продажи – когда постояльцы начинают интересоваться расценками на конференц-услуги, а бизнес-клиенты в свободную минуту знакомятся со спа-центром – очень важны. Кстати, как ни странно, очень часто собственники отелей обращают внимание на упоминаемость в прессе и доходность именно сопутствующих сервисов – ресторанов, фитнес-центра…

– Можете поделиться удачным опытом по раскрутке дополнительных услуг?

– Вот, например, случай из нашей практики. Кафе и баров в Москве сотни и, чтобы привлечь клиента, нужна изюминка. В InterContinental Moscow Tverskaya (Интерконтиненталь Москва Тверская) есть собственная кондитерская. Неплохой дополнительный доход может дать продажа сладостей и кофе на вынос. Так что мы разработали специальную упаковку с логотипом отеля, а в баре разместили витрину с образцами фирменного шоколада и десертов. Рассчитываем, что эти меры в совокупности помогут увеличить доход бара более чем вдвое.

Другой пример: ресторан Chekhonte при отеле – заведение недешевое. Чтобы оно приносило прибыль в первую очередь за счет «средних чеков», мы взялись активно развивать концепцию, упирая на основные конкурентные преимущества заведения. Ведь заинтересовать взыскательную столичную публику сложно, это должно быть действительно стильное и модное место. Проектом была предусмотрена открытая кухня – кстати, одна из самых больших в городе – для демонстрации процесса готовки фирменных блюд, fire-show и проведения мастер-классов. Но она, на наш взгляд, недостаточно использовалась. Думаем разнообразить «репертуар» услугой приготовления блюд и коктейлей прямо у столиков гостей и более активным общением шеф-повара и его команды с посетителями в зале ресторана. Рассчитываем, что это заинтересует и журналистов, а значит, и аудиторию средств массовой информации.

– Алексей, каков, по-вашему, общий принцип вывода нового отеля на рынок? Можно ли его вообще сформулировать?

– Открытие отеля – комплексный долгосрочный проект, рассчитанный не на недели и даже не на месяцы. Некоторым гостиницам требовалось до трех лет, чтобы завершить этот этап и выйти на уровень прямых конкурентов. Поэтому не следует ждать скорых побед. Готовьте и собственников, и персонал к поступательному входу на рынок, особенно высококонкурентный. Важна последовательность в действиях, уверенность в продукте, общее видение целей и стратегии и поддержка владельцев. Только такая комбинация обеспечит хорошие результаты в кратчайший срок.

1-2 декабря, в конференц-зале бизнес-отеля "Старая Вена", Алексей Волов проведет авторский семинар-практикум "Успешные продажи гостиничных услуг. Практический опыт повышения доходности отеля" (http://www.trn.ua/trainings/19477/).